Вопрос лояльности персонала — всегда вопрос мотивации. То есть — что такое надо сделать руководству, чтобы сотрудники: 1) разделяли и одобряли цели своей организации; 2) уважали своих руководителей и 3) не скрывали собственных целей в отношении своей профессиональной деятельности. Конечный результат, к которому надо прийти путем воспитания лояльности — увеличение отдачи от работы конкретных людей в конкретной фирме.
А теперь по пунктам. Пункт первый, традиционно болезненный: цели организации. Их не может не быть, иначе не было бы и организации. И при этом порой наблюдается следующий феномен: не только рядовые сотрудники или линейные руководители, но даже и топ-менеджеры не могут сформулировать цели собственной компании. Нет, в здесь речь идет не о тонкостях стратегического управления — хотя и этот аспект является в российском бизнесе проблемной зоной — а об ответах на ключевые вопросы: как объяснить подчиненному наполнение и смысл его функционала? Как, с привязкой к какому критерию оценить, хорошо или плохо сотрудник выполняет свою работу? Как самому руководителю понять, что он ведет свое подразделение в верном направлении? Свято место пусто не бывает: если в компании нет единого представления о целях, каждый выбирает себе цель самостоятельно, по собственному вкусу. Тогда не приходится удивляться, что один руководитель на вопрос о приоритетах компании отвечает: «Прибыль, денег побольше!» (заметьте, не уточняя при этом, «побольше» — это сколько?), другой: «Самореализация сотрудников!», а третий: «Повышение качества нашей продукции». Что самое печальное — они ведь и действуют сообразно своим представлениям, ориентируя своих подчиненных на разные цели. Через довольно короткое время у персонала складывается следующее впечатление: руководство компании, на словах требуя от подчиненных «разделять и одобрять» цели организации, само не слишком четко представляет себе эти цели и не умеет — или не хочет — довести их до каждого в фирме. А можно ли «разделять и одобрять» то, чего, не знаешь? Можно. Но только формально и не беря на себя ответственности, и вряд ли такой подход будет способствовать воспитанию лояльности у сотрудников компании.
Почему с целями происходят все эти пертурбации? Во-первых, срабатывает закон, на который так любят ссылаться управленцы. Закон гласит: по причинам объективного характера при переходе информации с одного иерархического уровня на другой, ее теряется порядка двадцати пяти процентов от полученного объема. Значит, самой жизнью определено: абсолютно точной информации о целях компании или об изменениях в целях те, кто находятся на нижних уровнях внутрифирменной иерархии, не получат.
Во-вторых, ввиду постоянной нехватки времени российские управленцы не уделяют достаточного количества времени «педагогике» — объяснению подчиненным механизмов целеполагания: почему именно эта цель, а не другая? Почему эта цель — достойная? Как цель нашего отдела связана с целями фирмы? Не получив ответа на эти вопросы, человек поневоле замыкается на процессе, а не на результате. В итоге у него формируется модель поведения «Копать от забора и до обеда».
В-третьих, против целей могут, как это ни странно, сработать Миссия и Кодекс компании, чересчур добросовестно доведенные до сотрудников. Не секрет, что оба эти документа часто создаются более из соображений «чтобы не хуже, чем у других», нежели из соображений необходимости. В таком случае практически всегда имеются противоречия между реальными и декларированными в Миссии целями. Самый же легкий способ не наделать ошибок, разрываясь между целями, красиво написанными на листе бумаги и целями, о которых догадываешься по действиям руководства — не делать ничего.
Вот два примера на тему роли целеполагания в деле воспитания лояльности у сотрудников. Первый — негативный.
На рынке мирно существовала и даже процветала некая финансово-аналитическая компания. Сектор, в котором она работала, был крайне узок, конкурентов почти не было, число клиентов медленно, но верно увеличивалось. Коллектив был — редкое сочетание — небольшой, высокопрофессиональный, дружный и амбициозный. Каждый из сотрудников специализировался на каком-то определенном направлении, но в случае чего мог заменить коллегу на его участке. За последний год компания сделала серьезный рывок вперед, продвинулась в рейтингах и резко увеличила посещаемость своего сайта. Казалось бы — живи да радуйся. Но у хозяина компании были другие планы.
Стоит заметить, что бизнес есть бизнес, а хозяин есть хозяин, то есть человек, который несет основные риски. И сам по себе тот факт, что у него могут быть по отношению к собственной компании иные планы, чем у подчиненных, совершенно не является из ряда вон выходящим: имеет право. Словом, хозяин сменил генерального директора, взяв на это место человека энергичного, с нужными связями и со своей концепцией развития бизнеса.
Отсюда и начинается негатив. О причинах внезапной смены руководства коллектив не информировали. Все знали, что бывший начальник, которого очень уважали, ушел не по своей инициативе, но на эту тему не было даже официальной версии. Более того, целую неделю люди работали вообще без начальства, в принципе не зная, что случилось. На работу вышел новый руководитель, и появилась некоторая конкретика. В первые же дни стало понятно, что требования к сотрудникам изменились. И опять-таки, ничего удивительного — даже поговорка есть в русском языке: новая метла по-новому метет. Удивительным оказалось другое: за несколько месяцев, прошедшие с момента смены руководства, до подчиненных так и не довели информацию о качестве изменений, случившихся в целях компании. Не имея ни малейшего представления о том, «что день грядущий нам готовит», люди стали массово разбегаться. Тем более что на аналитическую работу в других компаниях их брали весьма охотно: помогала репутация фирмы. От былой преданности руководству и профессии не осталось и следа.
Вообще процесс кадровых перестановок в высшем руководстве — всегда сложен и неприятен. И, какие бы усилия ни прилагал новый руководитель, часть сотрудников все равно больше работать в компании не будут: кто-то сам уйдет, решив, что новое направление для него неинтересно, кого-то вежливо попросит уйти руководство, а еще кто-то именно в этот момент получит «предложение, от которого нельзя отказаться» из организации, расположенной в двух шагах от дома… Но большая часть людей обычно склонна проявить лояльность и оставаться на месте — если руководство приложит к этому хотя бы минимум усилий. В данной ситуации усилия должны были выражаться в информировании высокопрофессиональных сотрудников не только о том, что «теперь все будут работать по-другому», но и о том, с чем связан такой поворот событий, куда теперь надо двигаться, каковы новые требования руководства к сотрудникам.
Трудно сказать сейчас, почему новый генеральный директор не предпринял таких мер: сам не вполне четко представлял себе вектор изменений, счел их за панибратство с подчиненными или, может быть, боялся утечки ценной информации? Итог оказался грустным: команда профессионалов, складывавшаяся в течение нескольких лет, на данный момент разрозненна, разбросана по аналитическим отделам банков и консалтинговых компаний громадного города и, по сути, перестала существовать. Новая команда сформируется не скоро. Фирма понесла большие убытки — в том числе и репутационные.
Второй пример — позитивный.
Компания, много лет работающая в области продажи автомобилей-иномарок, десять месяцев назад едва не оказалась «съеденной» конкурентом. Отбились. Но следствием нескольких месяцев очень жесткой борьбы — в том числе, со стороны противника, и не слишком честными способами — стало катастрофическое падение рабочего настроя у сотрудников, от исполнителей до «топов». Преобладало «чемоданное» настроение, то и дело слышны были мрачные прогнозы типа «все равно нас съедят»; даже «ветераны», проверенные сотрудники выполняли свои обязанности «спустя рукава». Надо было срочно менять отношение людей к работе. Руководством был разработан целый комплекс мероприятий по повышению лояльности сотрудников фирмы. Сюда вошли: система бонусов и расширение соцпакета, запланированные корпоративные мероприятия и обустройство в офисе комнаты для релаксации, организация корпоративного центра обучения и беспроцентное кредитование сотрудников, пожелавших приобрести жилье… Проводились бесчисленные совещания, на которых руководители старались подробно расписать каждое из мероприятий. И на одном из совещаний директор по маркетингу вдруг задумчиво сказал:
— Все правильно, только люди к хорошему привыкают быстро, а будут ли работать лучше — неизвестно. Может быть, рассказать им — какие планы у компании, как теперь обстоят дела с конкурентами, с какими брэндами мы собираемся дальше работать?
Ему сразу же возражает финансовый директор:
— Во-первых, не все можно говорить, есть вещи, которые разглашать нельзя ни при каких условиях. А во-вторых — мы ведь и для себя-то еще не все уяснили про наше будущее, как же людям об этом рассказывать!
Этот разговор на совещании имел важные последствия для всех, кто работал в компании. Сначала в экстренном порядке пришлось «прояснять будущее» в сознании топ-менеджеров. Фраза, мимоходом брошенная финансовым директором — «и для себя-то еще не уяснили» — неожиданно произвела сильное впечатление на присутствовавшего на совещании владельца компании. Как потом выяснилось, самым неприятным для него оказался то, что никто из «топов» не стал возражать: да, дескать, не уяснили. И потому первым делом пришлось унифицировать представления о будущем управленцев. Дальше следовало передать эту картину ни следующие уровни организации. Было решено, что оптимальный способ передачи — выступление первого лица перед всеми сотрудниками организации. Так и сделали. Генеральный директор выступил на общем собрании. Наполнение речи: а) уточнение текущего состояния дел («У нас были серьезные проблемы, которые мы благополучно разрешили, а сейчас мы занимаем такое-то место на рынке»); б) благодарность всем, кто выстоял в трудное время вместе с компанией («Спасибо вам, друзья, за то, что верите в компанию»!); в) информирование о планах руководства («А в ближайшие три года нам надо: освоить два новых региона; наладить связи с производителями новых брэндов; построить два новых сервисных центра»).
Эффект от такого незамысловатого действия оказался ошеломляющим. Люди переглядывались с просветлевшими лицами, долго не расходились. Директора окружила толпа сотрудников, желающих о чем-то спросить или что-то сказать. Это было тем более удивительным, что весь последний год между управленцами с одной стороны и специалистами — с другой, выросла глухая стена: крайне редко обсуждалось что-либо, кроме самых насущных вопросов. Один из «ветеранов» пробился к генеральному директору и резюмировал все произошедшее: «Ну, слава Богу, ясно, что делать надо. Теперь и сам знаю, и другим объяснить смогу. Спасибо вам!».
Если вернуться к первой составляющей лояльности — чтобы сотрудники «разделяли и одобряли цели» фирмы — то начинать, безусловно, надо с того, чтобы они их знали. И чем выше включенность персонала (разумеется, каждого на своем уровне) в процесс выбора и обсуждения целей компании, тем больше надежды на то, что цели станут ОБЩИМИ, а не спущенными сверху. Есть забавная история, которая прекрасно иллюстрирует понятие общих целей:
В шестидесятых годах президент Соединенных Штатов Америки Джон Кеннеди посетил базу НАСА. Космическая мысль Америки в это время работала над задачей покорения Луны. Кеннеди встретился с учеными, администраторами, бухгалтерами, техниками, и каждый из них на вопрос президента о том, чем тот занимается в НАСА, кратко обрисовывал направление своей деятельности, неизменно завершая ответ следующей фразой: «Я делаю все, от меня зависящее для того, чтобы сделать возможным полет человека на Луну».
Завершив свой визит, идя по коридору к своему лимузину, президент наткнулся на склонившегося над горкой мусора седого негра, в одной руке которого был пакет для мусора, а в другой — совок. Это могло показаться излишним, но Кеннеди вежливо спросил у него:
— А что вы делаете здесь?
Уборщик разогнул спину, с достоинством посмотрел на президента и ответил:
— То же самое, что и каждый из тех, кто здесь работает. Я создаю чистоту, и тем самым делаю все от меня зависящее, чтобы сделать возможным полет человека на Луну.
Немного наивно, не правда ли? Но правда — также и то, что если сотрудник понимает смысл собственной деятельности, смысл деятельности всей организации — его с полным основанием можно назвать лояльным.
Пункт второй, традиционно мало учитываемый: уважение к своим руководителям. Почему-то у нас сравнительно немного говорят и пишут о проблеме, которая по-научному называется «демотивирующий стиль руководства». То есть, такой стиль руководства, при котором мотивация подчиненных к качественному выполнению своих функций резко снижается. Если рассматривать понятие демотивирующего стиля руководства широко, то оно будет включать огромное количество факторов, начиная от расположения офиса и проистекающих из этого временных затрат на дорогу для рядовых сотрудников, заканчивая уровнем зарплаты в сравнении со средним по отрасли. Приличная часть факторов носит объективный характер: ну не могут все офисы находиться «удобно» — рядом с метро или в центре города или рядом с домом каждого работника. Недовольные будут в любом случае. Точно так же и уровень зарплаты не всегда может регулироваться по желанию руководства, и всегда можно найти среди своих знакомых кого-то, кто выполняет такую же работу, но получает на двадцать-тридцать процентов больше. Следовательно, и тут без негатива обойтись не удастся. Но люди обычно, поворчав, признают: «Просто так сложилось».
Но есть еще субъективные факторы, те, на которые можно повлиять. Главный из них — несоблюдение руководителями простых норм вежливости. В чем обычно проявляется этот момент? Явно — это будут крик, «тыканье», перебивание собеседника, грубость, использование нецензурных слов, обидные намеки, «переход на личности» в ситуации делового разговора. Менее явно, но, пожалуй, еще более обидно — ледяная вежливость, дистанция в несколько метров, на которой затруднительно конструктивно общаться, ирония, иными словами — сознательное применение руководителем способов воздействия на подчиненного, которые призваны не решить какую-то управленческую задачу, а просто — легкий способ возвыситься над человеком, находящимся в зависимом положении. Когда заходит речь на эту тему, сразу появляются возражения: а) «Это же просто рабочий процесс! Никто ни на кого не обижается. Вот хотите, сейчас позову Иванова, которого я только что при вас ругал последними словами, спрошу его, и он вам скажет — он не обижается!»; б) «Знаете, я не со зла. Просто нагрузка сейчас очень большая, они (подчиненные) должны это понимать»; в) «Что поделаешь, корпоративная культура у нас такая. В нашем бизнесе (строительном, автомобильном, нефтяном и т.п., вариантов много) без этого нельзя!»; г) «С ними по-другому нельзя, разболтаются и вообще работать не будут!»; д) «Ну и что, что я ни разу не посмотрел на подчиненного, пока он отчитывался. Какое это имеет значение? Я все внимательно выслушал, а благодарить его не стал, потому что это — его работа». За каждым из возражений стоят свои убеждения, анализировать которые очень долго. Но обычно на это не хватает времени и желания. Даже не желания, а понимания, что это — важно.
Ведь перевоспитать взрослого человека практически невозможно. И рассказывать о том, «что такое хорошо, и что такое плохо» руководителю, который часто грешит демотивирующим стилем — работа из серии «миссия невыполнима». Но есть очень весомый аргумент, к которому управленцы прислушиваются. Этот аргумент включает в себя две части:
- Деньги, которые компания теряет в результате того, что демотивированный сотрудник начинает работать на нижней границе своих возможностей. Проконтролировать такой подход к обязанностям нереально, поскольку со стороны «обиженного» непременно последует имитация бурной деятельности, а ущерб, который компания понесла вследствие этих обстоятельств, проявляется не сразу — да и после проявления полностью подсчитать его не удастся. Наиболее частые «бьющие по карману» последствия — недовольные клиенты, путаница в документах, нарушения в эксплуатации оборудования — от факса до станка. Начальник в глазах подчиненного — полномочный представитель компании, в которой он работает. И, по его логике, с чего бы это ему относиться по-человечески к компании, руководитель которой его за человека не считает?
- Репутация компании, которая очень сильно страдает вследствие того, что в организации сильно проявляется демотивирующий стиль руководства. Велика Россия, а кадровый рынок — узок. За некоторыми компаниями уже прочно закрепилась слава «злых». В условиях нынешних проблем с подбором квалифицированного персонала им приходится тяжко: как только появилась возможность выбора места работы, кандидаты или стажеры «голосуют ногами» по направлению к другой компании, где, может быть, зарплаты поменьше, зато не оскорбляют. Но кроме репутационных проблем на внешнем рынке, имеются еще и аналогичные проблемы внутри организации: люди, насколько это у них получается, живут и работают в соответствии с лозунгом: «Работаем на себя». Корпоративная культура меняется в сторону рвачества, достижения сиюминутной выгоды, а иногда — и откровенных махинаций во вред фирме-работодателю. Какая уж лояльность — тут и до Уголовного Кодекса недалеко.
Еще два примера. Первый: московская компания-разработчик программного обеспечения, на российском рынке уже более пяти лет. Руководитель — яркий, творческий, сравнительно молодой еще человек, стоял у истоков IT-бизнеса в стране. Персонал — на восемьдесят процентов молодежь до 25 лет, на девяносто процентов — иногородние, недавно приехавшие покорять столицу. Разговаривая с подчиненными, генеральный директор обращается только на «ты» — при том, что к нему-то, конечно, все обращаются на «вы», постоянно употребляет фразы типа «У тебя еще молоко на губах не обсохло — со мной спорить»; «Свою точку зрения будешь высказывать дома, у мамы в твоем Урюпинске! (Урюпинск звучал независимо то того, из какого города был родом подчиненный)»; «Когда ж вы, наконец, людьми станете!». Да, руководитель — человек чрезвычайно эмоциональный; да, подчиненные в силу неопытности и недостаточного профессионализма совершали ошибки — иногда крайне досадные; да, часто обидное высказывание стимулировало сотрудника на поиск более удачного решения. Но это — одна сторона медали. Другая выглядела так: проработав три-пять месяцев, поднабравшись опыта, не спеша подыскав себе новое место работы, люди уходили из компании. Время, силы, деньги — и немалые — которые руководитель тратил на их обучение и адаптацию, пропадали зря. Приходили новые люди, и все начиналось сначала.
Та небольшая часть сотрудников, которые оставались в организации и гордо именовались «костяком», привыкали к особенностям общения руководителя и не придавали значения обидным выражениям. До такой степени не придавали, что однажды, когда молоденькая сотрудница вышла из кабинета шефа после очередного разноса, не очень плотно притворив за собой дверь, до него донесся вопрос секретаря: «Ну, как, очень вопил?» и ответ провинившейся сотрудницы: «Наплевать. Собака лает — ветер носит». Сравнения с лающей собакой руководитель не вынес и свалился с сердечным приступом. Впрочем, появившись на работе через две недели, он по-прежнему разговаривал с подчиненными в том же ключе — разве что чуть потише.
Второй пример: девелоперская компания, недавно отпраздновавшая свое пятнадцатилетие. Президент компании — человек с огромным жизненным опытом, с широчайшими возможностями, очень тонкий психолог. В прошлом — военный. Каждый, кто впервые сталкивается с компанией, отмечает удивительную корректность в обращении со стороны руководителей всех рангов и довольно редкую в нашей деловой культуре обязательность. Как и в любой другой компании, здесь могут быть недовольны подчиненным. Но грубость, неприятные намеки, унижение другого человека тут — редкость. В чем секрет? Наверное, в том, что «сверху» транслируется идея: люди ждут человеческого отношения к себе. А практика показывает, что это выгодно не только в моральном отношении. Даже люди, уже много лет тому назад перешедшие по тем или иным причинам на другую работу, отзываясь о компании и ее руководстве, говорят только хорошее.
Кстати, вот процедура по воспитанию лояльности у подчиненных из арсенала этой компании. Когда у нового работника завершается испытательный срок, и руководство принимает окончательное решение о сотрудничестве, это сопровождается весьма любопытной церемонией. Нового сотрудника приглашают в просторный и красивый кабинет президента компании, где хозяин торжественно поздравляет его с окончанием испытательного срока, пожимает руку и вручает значок, символизирующий принадлежность к коллективу компании. Текст поздравления — всегда разный, и всегда произносится с душой. Казалось бы, совсем просто и вообще похоже на пионерскую линейку и награждение вымпелом. Однако люди, после этой процедуры сияют, рассказывают о ней своим домашним, а значок не только носят, находясь в офисе (хотя это, кстати, не является обязательным), но и надевают на переговоры. Так и воспитывается преданность.
Уважение к руководителю — категория непростая. Его надо заслужить или, хотя бы, не совершать поступков, подрывающих уважение. Как это сделать? Думать. Просчитывать последствия своего поведения. Стараться не задевать достоинство подчиненного — если не по этическим причинам, то по экономическим: так выгоднее.
Пункт третий, традиционно туманный: как сделать, чтобы подчиненные не скрывали собственных целей в отношении своей профессиональной деятельности.
Когда руководство компании всерьез берется за вопрос мотивации, то через некоторое время приходит к следующей формулировке: для того, чтобы человек лучше работал, ему надо предоставить что-то, что является для него ценным, но чего у него нет (или недостаточно). Проще всего с деньгами: например, если на сотруднике «висят» два кредита, то руководство делает вывод о том, что ему сейчас особенно нужны деньги и, следовательно, если попробовать поднять ему зарплату, он станет работать более усердно. Попробовали: зарплату повысили, премию дали, а он спасибо сказал, но как работал раньше, так и работает — не перенапрягаясь, домой ровно в 18-00 уходит, дополнительных объемов на себя не берет. Или — недавний выпускник вуза, отличник, рационализатор. Деньги предлагать как-то даже неловко, за толковую идею наградили путевкой в Турцию, в шикарный отель — а он отказался и даже, вроде, обиделся и стал работать с куда меньшим рвением.
Подобное происходит, как правило, из-за недостаточного количества информации о человеке. То, что находится на поверхности — тот же не до конца выплаченный кредит, проблемы с жильем или что-то еще — иной раз воспринимается как истина в последней инстанции только потому, что о сотруднике на данный момент известно лишь это. Что делать, собирать на него досье? Нет, досье — это дорого и долго. Имеется более эффективный способ.
Особенностью российского менталитета является некоторый декорум в озвучивании людьми своих профессиональных целей. Если в советские времена дурным тоном было говорить о зарплате, а на работе требовалось только выполнять план и попутно самовыражаться, повышая свою компетентность в выбранном направлении, то потом ситуация изменилась с точностью до наоборот. Появилась установка: мы все работаем только ради денег! И чем больше нам платят, тем лучше мы работаем! А еще через короткое время выяснилось, что и это утверждение — не для всех категорий работников — правда. А может быть, правда заключается в том, что разные люди в разные периоды своей жизни выстраивают профессиональные цели тоже по-разному? И, соответственно, нет универсального стимула, который бы годился для человека всегда и, будучи умело применен руководством, делал бы человека лояльнее по отношению к своей организации?
И еще один пример. В FMCG-компании руководство попало как раз в такую ловушку: все, что предлагалось в качестве стимулов для повышения отдачи от труда сотрудников — бонусы, расширение соцпакета, корпоративные вечеринки — принималось теми как должное, но на повышении качества работы никак не сказывалось. По логике, все эти мероприятия должны были сработать, но почему-то не срабатывали. Все жесты доброй воли со стороны руководства воспринимались по модели «бери, пока дают». Отчаявшись, генеральный директор как-то воскликнул: «Чего ж они хотят, у кого бы спросить!». И задумался. А потом объявил управленческой команде: «Вот у них-то самих и спросим». Технически это выглядело так: силами HR-отдела был проведен опрос сотрудников. Труд был проделан титанический — за полтора месяца проинтервьюировали почти пятьсот человек. Вопрос был сформулирован так: «Какие ресурсы могло бы предоставить вам руководство компании для того, чтобы вы существенно повысили качество своей работы?». Опрос проводился в устном виде. Получив результаты, генеральный директор долго не мог поверить в их подлинность — он совершенно по-иному представлял себе положение дел.
По итогам опроса были параллельно запущены несколько программ, рассчитанных на два года. Каждый сотрудник сам выбирал себе программу. Кто-то был заинтересован в повышении зарплаты, и был готов тратить на работу дополнительное время. Кто-то хотел изучать менеджмент в престижном вузе и уходить из офиса на час раньше, но при этом был согласен дежурить раз в месяц по субботам. Кто-то хотел, чтобы компания оплачивала страховку в той поликлинике, которую он сам нашел. Само по себе присоединение к какой-либо из программ уже свидетельствовало о том, что люди согласны брать на себя ответственность — на определенных условиях. А наиболее сильное воздействие в плане воспитания лояльности оказал сам факт того, что у подчиненных вежливо спросили о пожеланиях к стимулированию их труда, тем самым подвинув их честно посмотреть жизни в глаза и уточнить собственные цели в том числе и для самих себя. Многие сотрудники после опроса благодарили интервьюеров приблизительно так: «Пока вам про цели рассказывал, и для себя все окончательно понял!».
Значит, для того, чтобы понять, какие стимулы предпочтительнее для конкретного сотрудника, можно, не мудрствуя лукаво, спросить его об этом. И, конечно, использовать собственные наблюдения о человеке — чтобы не ориентироваться только на его слова.
Вывод: лояльность персонала возможна там, где руководство считается с подчиненными: с их целями, их чувствами, их пожеланиями к условиям труда. Воспитание лояльности у сотрудников — работа на будущее фирмы. А какое будущее у Вашей компании? 
