полезные
статьи

HR-ДИРЕКТОР РАЗДРАЖАЕТ ПЕРСОНАЛ: ИСПРАВЛЯЕМ СИТУАЦИЮ

Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 12 за 2015 г.

 

Несмотря на то, что HR-специалисты появились в России уже более двух десятков лет тому назад, представления о сфере управления персоналом и людях, которые в ней работают, у многих наших сограждан по-прежнему ограничены или искажены. Для непосвященных HR-специалист (он же эйчар, или персональщик) – фигура во внутрифирменной иерархии странная и не вполне понятная во многом из-за того, что не ясно, чем же он занимается: с людьми разговаривает, новых сотрудников в компанию подбирает, докладывает руководству о том, что творится в коллективе, сортирует бумаги?.. Так разве же это работа!

Отсутствие полной информации о смысле деятельности HR-специалистов – еще не самое плохое. Увы, есть более серьезная проблема – спонтанно сформировавшееся по принципу «Пастернака не читал, но осуждаю!» мнение большого числа людей об этой профессии. Это мнение порой непросто выразить словами, хотя, если есть желание, можно прочитать комментарии «по ту сторону баррикад» в социальных сетях и подивиться причудливости логики некоторых участников обсуждения. Впрочем, негатив в адрес HR-специалистов можно выразить буквально двумя словами: эйчар раздражает! Причем раздражает он именно тех, для кого работает, что не может не сказаться на результатах его труда. Что же делать? И можно ли вообще что-то сделать?
Сначала надо разобраться в причинах происходящего: в данном случае понимание таковых является очень важным, поскольку в зависимости от причины, вызывающей раздражение, будет выстраиваться схема действий по нейтрализации негатива.

Причина 1 (о которой уже упоминалось) – недостаток информации и ее замещение слухами и домыслами.
Причина 2 (реально существующая в отечественном бизнесе) – проблема статуса HR-менеджеров в организации, которую можно выразить поговоркой: «От одного берега отстал, к другому не пристал». По хорошему, надо бы, чтобы такой специалист был ближе к начальству, чтобы его точку зрения уважали, а его самого воспринимали как полпреда руководства. Однако на практике именно персональщики часто жалуются на недостаток внимания и поддержки со стороны высшего руководства.
Причина 3 – недостаточная квалификация части HR-специалистов при заявленной высокой планке и несоответствие ей имеющегося уровня профессионализма.
Причина 4 – проблема традиционного для российской деловой культуры «легкого» отношения к управлению вообще и HR-менеджменту в  частности: «Учить, лечить и управлять умеют все», соответственно, работа эйчаров – вовсе не работа в полном смысле этого слова, и уважать ее не за что.
Причина 5 – персональные человеческие характеристики или промахи и ошибки конкретного HR-специалиста (все их совершают, но эйчар особенно болезненно расплачивается за это).
Причины 2 и 4, связанные с культурными установками в обществе, практически не поддаются целенаправленному воздействию извне. Причина 3 может быть устранена при условии, что сам специалист признает ее наличие и готов будет приложить усилия, либо если у него хороший, умный руководитель, который так выстроит работу со своим подчиненным, что тому волей-неволей придется учиться и развиваться. А вот причины 1 и 5 поддаются коррекции, причем в достаточно короткий срок.
Впрочем, проблема «эйчар раздражает» редко бывает обусловлена лишь одной причиной, иначе все было бы слишком просто. Специалисту, который хочет изменить отношение к себе, как правило, приходится лавировать между несколькими факторами риска. Это сложно, но достижимо. Рассмотрим на примере.

Производственная компания, специализирующаяся в сфере FMCG, присутствует на рынке девять лет, численность персонала – порядка 1,5 тыс. человек. HR-отдел существует с момента основания компании, но в течение первых пяти лет его сотрудники фактически выполняли функции кадровиков, т. е. занимались кадровым делопроизводством, аттестацией, курированием профессионального обучения и пр. Когда руководство компании осознало необходимость обучения не только производственного персонала и выяснило, что внешнее обучение стоит очень дорого и не всегда надежно, была полностью изменена концепция деятельности отдела. Теперь HR-специалисты занимаются подбором персонала, организацией обучения, оценкой, подготовкой корпоративных мероприятий, – иными словами, практически всем спектром HRM.
В отделе трудятся пять человек: директор, его заместитель, два рекрутера и тренер-методист. Варвара – заместитель директора по персоналу. Она пришла на работу четыре года назад – как раз в «эпоху перемен» – и сразу на ту должность, какую сейчас занимает. Ранее она была руководителем учебного центра на промышленном предприятии, по образованию – социальный психолог. Еще на предыдущем месте работы Варвара прошла дополнительное обучение на курсах государственной переподготовки по теме «Управление человеческими ресурсами». Ее функционал: организация деятельности внутреннего учебного центра, подготовка и проведение корпоративных мероприятий, мониторинг психологического климата и принятие мер по его стабилизации в случае необходимости, иногда, по особому указанию руководителя еще и подбор сотрудников на топовые позиции.
Руководитель Варвары – директор по персоналу Василий Сергеевич – бывший начальник отдела кадров, работает в компании со дня основания. Сейчас ему 64 года, в прошлом он кадровый офицер, а всю свою «гражданскую» жизнь проработал начальником отдела кадров на различных производственных предприятиях. Василий Сергеевич пользуется безусловным доверием со стороны высшего руководства и собственников компании – во многом благодаря своей безупречной работе с документами и умению договариваться с проверяющими лицами.
Смысл своей деятельности директор по персоналу обозначает так: «Я обеспечиваю кадровую безопасность, а это самое главное в работе с людьми». Всю сферу собственно HRM он изначально делегировал Варваре. Василий Сергеевич стоит как бы особняком по отношению к своему отделу: даже кабинет его находится на другом этаже офиса. Тем не менее при любых затруднениях Варвара может обратиться к нему за помощью или (если вопрос более узкий) сама поднять интересующую ее тему на совещании высших управленцев, где она регулярно присутствует.

Рассказывает Варвара:
– Нашу службу в компании до сих пор периодически называют кадровой, ну, а нас, соответственно, кадровиками. Мы не обижаемся, но всякий раз поправляем. Действительно, в течение долгого времени мало кто в компании, включая часть высших управленцев, знал детали различия между кадровой службой и службой управления персоналом и понимал суть нашей работы. С годами ситуация менялась, но медленно, наверное, потому почти всегда, когда кто-то из HR-специалистов выступал с какой-либо инициативой, первой реакцией было сопротивление вкупе с раздражением. Оценка персонала? Обучение управленцев? Корпоративное мероприятие, по формату чуть-чуть отличающееся от традиционного (т. е. не концерт самодеятельности под еду и алкоголь, а потом дискотека)? Что бы мы ни предлагали, сначала звучало саркастическое «зачем?», потом следовал рассказ о том, «почему нам не нужны все эти западные штучки», а иногда и неприятный намек на низкую профессиональную компетентность HR-специалистов или их «неправильное поведение». И это со стороны тех, чья помощь для эйчаров особенно значима: руководителей, авторитетных сотрудников, представителей кадрового резерва.
Все это сильно мешало работать. У нас приличные условия труда: достойная зарплата, хороший социальный пакет, удобный офис, безвозмездная финансовая поддержка компании в особых жизненных обстоятельствах (например, в случае необходимости оплаты лечения; рождения ребенка; женитьбы и т. п.), но постоянное ощущение чужого раздражения и непонимания сводило к нулю все плюсы.
Проще всего было бы свалить вину на обстоятельства: культуру, традиции, специфику компании и так далее, и на том успокоиться. Однако такой подход ничего не решил бы, требовалось радикально менять отношение к себе и своей службе. Для начала нужно было провести тщательную диагностику возможных «слабых мест», а дальше думать, как выстраивать политику более качественной коммуникации.

Картина, нарисованная Варварой, не трагична, ей можно найти немало аналогий в российской действительности. Ну, не уважают, подумаешь! Не увольняют же! Многие люди по тем или иным причинам годами работают в такой обстановке. Но в данной ситуации есть следующий аспект: во взаимодействии HR-службы и персонала компании – от собственников и топов до грузчиков и уборщиц – очень важно наличие доверия. Если его нет, то все персональщики и впрямь зря получают зарплату, так как ни при каких условиях не смогут получить нужный результат. А если все-таки нужен результат, а не просто регулярное получение зарплаты, то мысль Варвары о проведении диагностики ситуации является весьма здравой. Но задача проведения подобной диагностики не из легких. Посмотрим, что предприняла Варвара.

Рассказывает Варвара:
– Исследование надо было проводить сразу по нескольким направлениям, чтобы исключить уход в самооправдание (культура, мол, такая!) или самобичевание (нас не уважают – наверное, мы плохие специалисты). Дополнительную сложность составляла принадлежность задачи к категории деликатных. Нельзя же было спрашивать у людей напрямик, что их раздражает в сотрудниках HR-службы. Значит, официальные варианты диагностики типа анкетирования и опросов исключались.
В связи с этим был выбран прием интервью в форме «случайной беседы», подготовительная работа к которой включала:

  • определение круга лиц, чье мнение о службе управления персоналом и ее работниках требовалось выяснить;
  • формулирование вопросов, касающихся возможных претензий к сотрудникам службы (два-три основных и, если потребуется, три-четыре дополнительных, развивающих ответ респондента);
  • создание сценария непринужденной беседы, в ходе которой эти вопросы следовало задать респондентам. Ответы надлежало фиксировать в письменном виде сразу по окончании разговора, пока еще свежо впечатление (но, конечно, не на глазах у респондента). Отчет об интервью составлялся «по горячим следам»; в свободной форме, но с обязательным указанием заданных вопросов, ответов респондента, его невербальных реакций и общего впечатления интервьюера от разговора.

При выполнении этого исследования мы решили не ограничивать себя во времени, так как сроки не подпирали, в приоритете было качество. Только понимая суть проблемы, мы могли преодолеть сложившийся в компании негатив. И вот, мы приступили к реализации своего плана…

Как уже упоминалось, причина негативного отношения к эйчарам обычно не одна, поэтому идея проведения диагностики по разным векторам очень удачная, как и формат «случайной беседы», предполагающий получение не слишком хорошо структурированной информации, зато достоверной и «нефильтрованной». Проблемой при использовании приема «случайной беседы» и последующей обработки полученного материала может стать отсутствие навыка интервьюирования у тех, кто будет его проводить. В данном случае подобной опасности не было – все сотрудники отдела управления персоналом имели образование психолога или социолога и обладали нужным навыком.
Достойно похвалы и то, насколько тщательно Варвара готовилась. Все три перечисленных ею пункта крайне значимы для успешной реализации задуманного.
Во-первых, выбор респондентов. Ими должны быть сотрудники, которые имеют в компании определенный статус, пользуются репутацией умудренных людей и обладают трансляционностью (при необходимости с их помощью можно быстро распространить актуальную информацию). И конечно, не надо забывать о том, что эффектом любого профессионально проведенного интервью является не только получение информации от собеседника, но и воздействие на его точку зрения, так как он побуждается к тому, чтобы посмотреть на проблемную тему с другой стороны.
Во-вторых, при формулировании вопросов Варвара не полагалась на вдохновение. Золотое правило вопрошания гласит: задавая вопрос, надо точно представлять себе, зачем ты это делаешь. В связи с этим всем потенциальным интервьюерам необходимо было заранее договориться о понятиях и речевых конструкциях.
В-третьих, своевременное продумывание того, как может развиваться разговор, и «проигрывание» различных его сценариев с ориентацией на нужный результат.
Вопрос о времени, отведенном на реализацию проекта «Случайный разговор», – отнюдь не праздный. Здесь нельзя торопиться, давить на собеседника, начинать беседу в неподходящий момент или продолжать ее тогда, когда респондент насторожился или отвлекся на что-то другое. Таким образом, отсутствие временных рамок у серии интервью является вполне оправданным.

Рассказывает Варвара:
– В общей сложности в течение двух месяцев мы провели около 80 интервью. Каждое занимало от 15 до 30 минут, а проводить его можно было где угодно: в столовой, медпункте, корпоративном автобусе… Самым главным критерием выбора времени и места проведения интервью стало отсутствие свидетелей и спешки. В число респондентов вошли управленцы высшего и среднего звена, авторитетные сотрудники (старослужащие и признанные профессионалы), перспективная молодежь. Ой, сколько же нового мы узнали о себе в результате диагностики! Почти каждый день последние 40 минут рабочего времени мы всем отделом подводили итоги наших «случайных бесед», смеялись, сердились, удивлялись, потому что каких-то вещей даже представить себе не могли, и, в конце концов, сделали следующие выводы.
О смысловой нагрузке функционала HR-службы подавляющее большинство респондентов не имели никакого (даже искаженного) представления, причем это носило глобальный характер. Оказывается, никто никогда и не задумывался над тем, зачем вообще в организациях создается такое подразделение. Мы, конечно, подозревали, что с осведомленностью о нашей работе не все благополучно, но чтобы настолько… А потом представили себя на месте коллег и прониклись: получается, в компании имеется целый штат не-пойми-кого, которые заняты не-пойми-чем и еще получают за это хорошие деньги – пожалуй, весомый повод для раздражения!
Те немногие, которые на тему HRM читали-слышали-размышляли, считали, что основные наши задачи заключаются в том, чтобы «доносить начальству о проблемах в коллективе» (именно «доносить»); «помогать выжимать работника, как лимон, а потом выбрасывать на улицу так, чтобы он и претензий никаких не мог предъявить»; «создавать условия для того, чтобы люди охотнее выкладывались на работе и приносили компании прибыль»; «подбирать новых людей и заниматься их обучением»; «готовить корпоративы».
Немало опрошенных полагали, что сотрудники HR-службы держатся особняком и важничают. Кроме того, обнаружились персональные претензии к конкретным коллегам: по стилю общения, манере одеваться, деловым качествам и т. п.
Итак, по всем позициям было плохо. Эту информацию мы решили оставить внутри HR-службы, поскольку реакция высшего руководства могла оказаться непредсказуемой, а расхлебывать все предстояло только нам. По крайней мере, у нас появилась ясность в отношении возможных контрмер, которые мы и стали готовить.

Наверное, правы психологи: самое трудное в жизни – понять, что другой человек – именно другой, т. е. думает, чувствует, проявляет интерес, делает выводы, принимает решения по-своему. Варвара с коллегами, пожелав объективной информации, получили ее сполна. Они еще хорошо справились с потоком негатива, в чем, безусловно, заслуга самой Варвары, грамотно организовавшей сбор и обработку данных. Ничего принципиально нового в выводах, которые она сделала, нет. Вероятно, самое удивительное в данной ситуации – удивление эйчаров, которые никак не ожидали столь однородной в смысле негатива обратной связи. Они явно надеялись на то, что хотя бы часть коллег понимают и ценят их работу, ведь все сотрудники службы –квалифицированные специалисты, добросовестно выполняющие свои обязанности, – а вышло совсем иначе. Но обратите внимание: сотрудники службы не стали зацикливаться на переживаниях, а начали готовить ответные меры. Какие же?..

Рассказывает Варвара:
– Коль скоро выяснилось, что дела у нас плохи по всем фронтам, мы и ответные меры стали готовить на всех рубежах.
Во-первых, разработали PR-мероприятия, направленные на информирование сотрудников компании о деятельности нашей службы, ее достижениях, проблемах. Для этого мы использовали все доступные каналы: печатное издание компании, внутренний сайт, группы в социальных сетях. Договорились с руководством о регулярных выступлениях на планерках и общих собраниях, активно использовали ресурс личных контактов. Стали чаще – адресно – обращаться к коллегам за помощью при решении конкретных задач, причем не только просить поддержки, но и рассказывать, для достижения какой цели компании она требуется.
Во-вторых, мы разработали небольшую унифицированную программу по тематике управления персоналом и организовали обучение для управленцев высшего и среднего звена, кадрового резерва и небольшой части желающих совершенствоваться высококвалифицированных специалистов. Главной целью этой меры было формирование у ключевых сотрудников компании общего взгляда на задачу управления персоналом (не говоря уже о признании существования подобной задачи).
В-третьих, мы учли персональные претензии. Это было сложнее всего – признать, что прозрачная кофточка и массивные серьги – не самый подходящий стиль для сотрудника, который проводит обучение производственников; что частое использование англицизмов и терминов из теории управления может вызывать раздражение у тех, кто не так хорошо, как эйчары, ориентируется в HRM; что сопровождать текст делового письма множеством смайликов – не очень-то правильно с точки зрения делового этикета. По этому поводу в отделе было много споров, в итоге мы заново переписали стандарт взаимодействия с коллегами из других подразделений, в том числе дресс-код для сотрудников службы (официальный дресс-код для сотрудников компании существовал, но не соблюдался).
Осознав, что эйчарам важно регулярно повышать квалификацию, мы обратились к руководству с предложением создать обучающую программу конкретно для HR-специалистов. Наше предложение, хотя и не сразу, но получило поддержку. Теперь надо было ждать изменений. И они появились, сначала почти незаметные, но уже спустя полгода после начала реализации «спасательных» мер, стали довольно сильными.
Что происходит сейчас? Никто уже долго не размышляет, прежде чем ответить на вопрос о том, чем же занимается служба персонала: вся информация не только находится в свободном доступе, но и активно «продвигается в массы», и все «добрые дела» эйчаров ныне являются достоянием широкой публики. Более того, обучение значительно повысило уровень наших управленцев: с его помощью не только удалось решить задачу информирования, но и руководители, наконец-то, стали уделять внимание «человеческим» вопросам мотивации, обучения, обратной связи и т. п.
Мы, эйчары, тоже изменились. Когда долго работаешь почти в домашней обстановке, расслабляешься и забываешь о ряде важных моментов: о том, какое впечатление ты оказываешь на окружающих, насколько твое поведение вяжется с культурой компании и спецификой бизнеса. Эта история нас здорово встряхнула. Мы честно следовали новым стандартам и очень быстро заметили, что отношение к нам стало более доброжелательным и ровным. Перестав быть «непонятными» и «неформатными», мы сразу прекратили раздражать коллег.

Это история со счастливым концом, а ведь у HR-специалистов могло и не хватить душевных сил, профессионализма, гибкости или каких-то еще качеств для того, чтобы правильно отреагировать на неприятную информацию. В таком случае им вряд ли удалось бы изменить ситуацию. И, наверное, самая главная заслуга Варвары – очень грамотная организация всего процесса «реабилитации» HR-службы и людей, которые в ней работают: от диагностики до последовательной реализации продуманных ответных мер и отслеживания соответствующих изменений.
Раздражение – нормальное человеческое чувство, которое чаще всего является следствием непонимания и разных типов восприятия. И если задаться целью, то его вполне можно победить.

наверх

 

© Елена Закаблуцкая | e-mail: elena@artmanage.ru | обо мне
| карта сайта | задать вопрос | мои клиенты