Авторитет (от лат. autoritas — влияние, власть) — 1. влияние индивида, основанное на занимаемом им положении, должности, статусе и т.д.; 2. внутреннее признание окружающими за индивидом права на принятие ответственного решения в условиях значимой совместной деятельности1. Следовательно, авторитет руководителя, в соответствии с первым значением этого термина, суть — «масло масляное»: раз он руководитель, то, априори, авторитет. Но, как показывает практика, руководители, особенно молодые, весьма озабочены вопросом создания и поддержания авторитета у подчиненных и хотят, чтобы те уважали не только статус, но и человека, которому статус принадлежит, то есть, чтобы у подчиненных присутствовало это самое «внутреннее признание», и чтобы подчинялись они не «по обязанности», а от всей души.
И, надо сказать, у российских руководителей имеются все основания для переживаний по второму пункту формулировки. Почему? Потому что для качественного управления персоналом одного лишь почтения к креслу, в котором сидит начальник, мало: в таком случае указания руководителя выполняются формально, инициатива не проявляется почти никогда, а ответственность за все свои огрехи в работе персонал возлагает на Первое лицо.
Руководителю, который желает пользоваться у подчиненных авторитетом, надо соблюдать ряд правил:
- Вооружиться терпением — для того, чтобы заработать у окружающих авторитет, нужно время.
- Спокойно относиться к тому, что некоторая часть подчиненных ни при каких условиях не проникнется доверием и уважением к руководителю.
- Стараться заслужить авторитет именно управленца, а не «классного специалиста».
- Постараться изначально «поставить себя» должным образом; если не получилось сразу — не огорчаться, а, сделав выводы и внеся в свои действия корректировки, повторять попытки до тех пор, пока не придет успех.
- Тщательно соблюдать установленные собою же правила.
- Следить за тем, чтобы в собственных управленческих решениях отсутствовала «маятниковость»: сегодня так, завтра — этак.
- Соблюдать взятые на себя обязательства; не брать те, которые проблематично выполнить.
- В общении с персоналом соблюдать корректность.
Вооружиться терпением — для того, чтобы заслужить у окружающих авторитет, нужно время.
Будь человек хоть семи пядей во лбу, людям вокруг него нужно время, чтобы к нему привыкнуть, понять его модель поведения с подчиненными, оценить его человеческие и профессиональные качества. И это время — отнюдь не маленькое: во-первых, у подчиненных для спешки и мотивации-то особой нет; во-вторых, сначала почти всегда работает механизм сопротивления — до тех пор, пока ты не доказал, что чего-то стоишь, к тебе будут относиться критически; в-третьих, и это самое главное, если мы говорим об авторитете руководителя именно как человека, которому хочется подчиняться, то такой вид отношений, по законам функционирования человеческой психики, вызревает долго. Первые результаты могут быть видны только через шесть-восемь месяцев после начала карьеры руководителя, и это — хороший вариант. Ускорить процесс нельзя. Поэтому надо просто выполнять свою работу и ждать изменений в отношении.
Спокойно относиться к тому, что некоторая часть подчиненных ни при каких условиях не проникнется доверием и уважением к руководителю.
Нельзя быть хорошим для всех, хотя иногда и очень хочется. Кто-то из подчиненных станет совершенно осознанно «подсиживать» руководителя; кто-то станет вымещать на нем собственные комплексы; кто-то является перфекционистом по жизни и вообще не умеет прощать другим людям даже небольшие промахи; и, наконец, кто-то может невзлюбить начальство просто из-за выражения лица или по принципу внешнего сходства с каким-то своим недругом. Со временем — опять-таки, со временем — часть недоброжелателей такого рода смягчатся и будут относиться к начальству более или менее лояльно. Поэтому руководителю, конечно, надо отдавать себе отчет в том, что конкретный Иванов-Петров-Сидоров его недолюбливает и, более того, желательно еще и выяснить — из-за чего: мало ли, а может быть, объективные основания для того действительно имеются, и проблема не в подчиненном, а в руководителе? Но если у руководителя, что называется, совесть чиста, значит, все ок: 5-7% недовольных от общего числа подчиненных — нормально.
Стараться заслужить авторитет именно управленца, а не «классного специалиста».
В отечественной деловой культуре по сей день существует мнение: хороший начальник должен до деталей знать все бизнес-процессы и уметь работать на каждом их участке. И это в самом деле здорово. Но — чем больше бизнес-процессов, тем меньше вероятность того, что руководитель является квалифицированным специалистом в каждом из них. Да ведь и не требуется такого! Если в городе эпидемия гриппа и в магазине заболели несколько продавцов из смены — делать нечего, руководителю придется выйти в торговый зал, поскольку продажи — главный бизнес-процесс магазина. По этой же причине он должен хорошо разбираться в технологии общения с покупателем, мерчендайзинге, бухгалтерии — чтобы эффективно организовывать и контролировать деятельность подчиненных. Но именно организовывать и контролировать (организация и контроль — управленческие функции), а не выполнять их работу. На уровне самого простого примера это выглядит так: если уволилась или заболела уборщица, то руководитель не должен собственноручно мыть полы, даже если он умеет делать это замечательно; его задача — привлечь человека, который будет наводить чистоту. Ошибка многих руководителей состоит в том, что, в погоне за авторитетом, они берут на себя большое количество исполнительских функций, фактически выполняя чужие обязанности; а тот подчиненный, за которого руководитель «пашет», с удовольствием воспользуется возможностью отдохнуть, но уважать и ценить начальство не станет.
Постараться изначально «поставить себя» должным образом; если не получилось сразу — не огорчаться, а, сделав выводы, повторять попытки до тех пор, пока не придет успех.
Один вариант — в магазин на должность руководителя приходит новый человек. Другой — на эту должность назначается кто-либо из сотрудников (т.е. человек пошел на повышение). В первом варианте руководителю несколько легче: его тут никто не знает, никакие стереотипы относительно него не работают, можно выстраивать систему взаимоотношений «с нуля». Во втором, при понимании внутренних течений и подводных камней, привычный стереотип взаимоотношений надо будет менять. Но и в том, и в другом случае, назначение на начальственную должность — это серьезно.
В случае, если руководитель приходит в магазин «со стороны», ему, во-первых, до тех пор, пока не наступила ясность относительно ситуации в коллективе, нельзя сразу начинать игру в «новую метлу», которая, как известно, по-новому метет. Объявление новой прекрасной жизни (как, впрочем, и посулы все оставить в неизменном виде) опасно. Во-вторых, никому нельзя ничего обещать — из-за временного недостатка сведений о текущей ситуации имеется большой риск взять на себя невыполнимые обязательства или все же выполнить обещание, но в ущерб себе же. В-третьих, надо заранее продумать формат общения с подчиненными, и тут хорошо бы учитывать и особенности уже сложившейся в магазине культуры взаимодействия между сотрудниками, и собственные предпочтения (общаться на «ты» или на «вы»; встречаться вне работы или нет и т.п.).
В случае «повышения в звании» надо сразу определить: как вести себя со вчерашними коллегами? Сразу обозначить границу между начальством и подчиненными или делать вид, что ничего не произошло? Гораздо разумнее станет обозначить перемены в положении, иначе руководитель обеспечивает себе фальшивое положение в коллективе: уважать того, кто, имея власть, ею не пользуется, люди не будут. Но делать это надо очень корректно, не заигрываясь в диктатора. Если что-то сходу не получается — не беда, время работает на вас, анализируйте и исправляйте ошибки и держитесь выбранной линии поведения.
Тщательно соблюдать установленные собою же правила.
Руководитель физически не может выполнять все требования трудовой дисциплины, которые должны выполнять продавцы: у него другие обязанности (к примеру, если у руководителя на девять тридцать утра назначено совещание в головном офисе компании, он не сможет прийти на работу к десяти). Но такого рода «нарушения» обычно никого не задевают. А раздражают людей именно демонстративные проявления — всем нельзя, а мне можно (например, запрещено курить на крыльце магазина, продавцов за это штрафуют, а руководитель стоит и дымит). Ингода руководитель поступает так, просто «не подумавши». Иногда — совершенно сознательно, чтобы подчеркнуть свой статус. Иногда — потому что правила устарели или не очень удачные, их сложно не нарушить. Но итог во всех вариантах окажется один и тот же: подчиненные отказывают руководителю в авторитете и сами при первой же возможности начинают манкировать правилами. Следовательно, руководителю надо:
- не нарушать правила, желая подчеркнуть, что «мне закон не писан»;
- не привлекать внимание подчиненных к нарушениям, если они все-таки случаются;
- периодически пересматривать правила — возможно, требуется что-то смягчить или что-то убрать.
Следить за тем, чтобы в собственных управленческих решениях отсутствовала «маятниковость»: сегодня так, завтра — этак.
Одна из важнейших компетенций руководителя — умение быстро принимать и реализовывать решения. Ведь обстановка в бизнесе меняется быстро, и порой принятие решения, диаметрально противоположного тому, которое было принято совсем недавно — единственный выход. Но даже в таком случае подчиненные лишь через какое-то время (не сразу!), ворча и морщась, соглашаются, что перестройка в действиях была необходимой. А вот креатив руководителя типа: «Я вот тут подумал и решил, что нам надо все делать по-другому» — и так регулярно два-три раза в неделю — ничего, кроме раздражения и попыток саботажа не вызовет. Еще через какое-то время у подчиненных сформируется отношение к начальственным инновациям в духе поговорки: «Поспешай, да не торопись». А в итоге отношение к руководителю становится как к человеку чрезвычайно несерьезному.
Поэтому начальнику надо бы помнить о реакции сопротивления на частые перемены: если положение таково, что без резких и скорых действия и в самом деле не обойтись — «запустить» их; но проинформировать подчиненных о причинах. Во всех остальных случаях — глубоко задуматься: а надо ли?
Соблюдать взятые на себя обязательства; не брать те, которые проблематично выполнить.
«Обещал и не сделал» — это всегда удар по авторитету руководителя, повод для обиды и превосходный рычаг для манипулирования начальством и оправдания каких-то собственных недоработок. И для того, чтобы сберечь авторитет и не предоставлять подчиненным повода для манипуляций, руководителю важно запомнить несколько правил, связанных с принятием на себя обязательств:
- «Умный отказ лучше глупого посула»: обещать что-то можно только тогда, когда имеется уверенность, что а) обещание вообще выполнимо; б) его выполнение не нанесет вреда бизнес-процессам магазина; в) его хочется (или жизненно необходимо) выполнять; во всех остальных случаях надо отказывать.
- Не обещать, не подумав, особенно в случае, если подчиненный «давит».
- Обещая, четко оговаривать обстоятельства, при которых обязательства теряют силу.
- Фиксировать договоренности письменно.
- Если обещание не удалось выполнить, кратко объяснить причину, но обойтись без деталей и, самое главное, не оправдываться.
В общении с персоналом соблюдать корректность.
Грубость руководителя занимает одно из первых мест среди демотивирующих факторов для их подчиненных. По какой причине грубят начальники? По причине невоспитанности, от усталости, от неуверенности, потому что «все достало», потому что подчиненный попал под горячую руку, потому что «заслужил»… Подчиненные, в большинстве своем, в ответ молчат. Но реагируют: снижением эффективности своего труда, причем, так, чтобы нельзя было прицепиться; скрытым саботажем; подсиживанием. Один из самых частых вариантов реакции — отыграться на клиентах.
Поэтому руководителю приходится сдерживаться. Это нелегко, поскольку поводов для недовольства подчиненными всегда хватает. Но если говорить о сохранении авторитета у подчиненных, вежливость очень выгодна.
Какую модель поведения предпочтительнее выбирать руководителю в отношении своих подчиненных, чтобы пользоваться у них авторитетом? Знать бы беспроигрышный вариант… Увы, единого рецепта нет, и многое зависит от ситуации, специфики магазина, профессионализма подчиненных, деятельности предшественника на руководящем посту… Но что помогает всегда — здравый смысл, соблюдение правил, ну, еще и понимание: авторитет — не приятное дополнение к власти, а ее инструмент, причем, очень действенный.
1 Кондратьев М.Ю., Ильин В.А. Азбука социального психолога-практика. — М.: «ПЕР СЭ», 2007.
