полезные
статьи

ТРИ «БОЛЕВЫЕ ТОЧКИ» УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА

«Фармацевтический вестник» / «Фармперсонал» № 21 за 2008 г.

Знаменитая фраза «Время — деньги», долгое время воспринимавшаяся в России «на ура», теперь, после почти двух десятилетий капитализма, звучит порой так: «Время — не только деньги, оно более значимо, чем деньги». Особенно часто к такому выводу приходят люди бизнеса: ведь в данной сфере выгоды от грамотного управления временем и ущерб от неумения им эффективно распорядиться проявляются наиболее отчетливо.

Всякий раз, когда речь заходит о тайм-менеджменте применительно к нуждам управленцев, неизбежно всплывают три проблемы:
1. Грамотная постановка задач подчиненным;
2. Делегирование полномочий;
3. Обучение подчиненных основам тайм-менеджмента.

Попробуем разобраться с каждой проблемой.

Трудности с постановкой задач

Пример: директор столичной аптеки Анна Владимировна перед уходом в отпуск поставила перед своим заместителем две задачи.
Ничего сложного:

а) сделать косметический ремонт в ее (директора) кабинете. За полгода до этого в квартире на втором этаже лопнула батарея — и теперь потолок и стены в помещении выглядели не лучшим образом;
б) подобрать еще одного провизора.
Указания давались впопыхах, по телефону, чуть ли не из самолета.
Вернувшись, директор обнаружила, что поставленные задачи выполнены, но совершенно не так, как требовалось. Не понравилось все: от фактуры подвесных потолков и цвета краски, которой заново были выкрашены стены, до выражения лица новенькой девочки-провизора. Хорошо отдохнувшая Анна Владимировна обрушила на заместителя громы и молнии. И только спустя два дня, раздраженно рассказывая коллеге-директору об этой ситуации и несколько раз воскликнув: «Надо же до такой степени не понимать, что от тебя требуется!», — она вдруг осеклась и задумалась. Осеклась, потому что собеседник задал ей вопрос: «А вы сказали, как именно решать эти задачи? Ну, в какой цвет покрасить стены, ваши критерии подбора новой сотрудницы?»

Ответить было нечего. Когда происходил телефонный разговор с заместителем, слышимость была плохая, Анна Владимировна мысленно была уже в отпуске, на берегу моря. Да, признаться, и идей насчет нового дизайна кабинета у нее не было: самое главное, что-бы было чистенько. А задачу относительно найма еще одного провизора она озвучивала вообще без особой надежды на успех: маловероятно, что за две недели можно найти адекватного сотрудника. Так что, по большому счету, заместитель сотворил скромное чудо: решил обе задачи, сформулированные чрезвычайно расплывчато. За что и поплатился.

У этой истории счастливый конец. Будучи человеком справедливым, Анна Владимировна извинилась перед замом, сделав для себя вывод на будущее: хочешь, чтобы задачи, поставленные тобой, выполнялись качественно, соблюдай три условия:

1. Сначала сформулируй для себя, что ты хочешь получить в итоге;
2. Удели внимание «техническим условиям» той обстановки, в которой будешь ставить задачу, и выдели на это определенное количество времени;
3. Доведи свои пожелания к результату и способу решения задачи до подчиненного и убедись, что он все понял.

Трудности с делегированием полномочий

Пример: Игорь Евгеньевич — главный врач крупной городской больницы. Когда-то он пришел сюда молодым ординатором, да так и остался в этой больнице: росрос и вырос в главврача. Приходит на работу раньше всех и уходит позже всех. Работает по выходным. В отпуске не был шесть лет. Точнее, раза два все-таки пытался уехать отдохнуть, но важные обстоятельства призывали на работу уже через три дня после начала отпуска. Игорь Евгеньевич женат, у него двое взрослых детей и один внук. Но на семью времени как не хватало десять лет назад, так не хватает и теперь. Впрочем, семья уже привыкла к тому, что муж, отец и дедушка — редкий гость в доме.

Так как Игорь Евгеньевич действительно высококлассный специалист и хороший администратор, управляет он по принципу: «Лучше все сделаю сам». Поэтому его заместители всегда уходят домой вовремя, выходные проводят с семьями и в отпуск уходят регулярно, «отгуливая» его до последнего денечка. Они знают: тыл у них защищен. Самостоятельность проявлять не принято: надо будет — главный скажет. Инициатива в коллективе не приветствуется, хотя главврач давно мечтает о заместителе, который бы сам что-то делал, а не ждал, пока дадут указание.

Случилось плохое: Игорь Евгеньевич попал в аварию и сильно пострадал. Друзья юности помогли, отправили лечиться за рубеж. Потом — восстановительный период дома. Деятельный, энергичный человек, Игорь Евгеньевич просто извелся за это время без родной больницы. Но когда вышел на работу, с ужасом убедился: все, что можно было без него развалить, — развалили. Трое заместителей не смогли все вместе справиться с тем объемом дел, которые Игорь Евгеньевич выполнял в одиночку много лет.

Три вывода, которые наш герой сделал из этой ситуации:
1. Дела у руководителя не кончаются, и все их переделать невозможно;
2. Все, что можно не делать самому, надо не делать самому, а ставить подчиненным задачи или делегировать полномочия;
3. Хочешь, чтобы в чрезвычайной ситуации подчиненные справились без тебя, — делегируй им полномочия, приучай к власти и ответственности за нее.

Трудности с обучением подчиненных основам тайм-менеджмента

Пример: Олег Васильевич — коммерческий директор компании, которая уже много лет занимается поставками медицинской техники в лечебные учреждения. Сам Олег Васильевич — человек очень собранный, с юности приучен к планированию. Преимущества, которые получает человек, умеющий управлять своим временем, для него очевидны. Подчиненные в этом плане его совсем не радуют: даже со стороны видно, сколько времени уходит впустую — на разговоры, перекуры, поиски нужного документа.

И решил Олег Васильевич провести обучение для менеджеров среднего звена. Сам (!!!) учил — а кто же лучше него знает, что нужно подчиненным. Слушали с интересом, но применять новые знания не торопились. «Почему, — задал себе вопрос Олег Васильевич. — Что сделал не так?» И сам же ответил:

1. Не учел личностных особенностей участников, всех хотел причесать под одну гребенку. Причем — под свою. Навязывал, проще говоря. А люди — разные, и отношение к тайм-менджменту у всех тоже разное;
2. Больше рассказывал и советовал читать специальную литературу, а надо было каждую методику отрабатывать на «родном» материале — так доходчивее;
3. Проводил обучение после работы, причем иногда ставил перед фактом: сегодня вечером у нас занятия… Какой уж тут тайм-менеджмент! Надо было запланировать время заранее и заранее же всех предупредить.

*** Управление временем — не только три упомянутые здесь «болевые точки». Но эти три «болят» особенно часто.

наверх

 

© Елена Закаблуцкая | e-mail: elena@artmanage.ru | обо мне
| карта сайта | задать вопрос | мои клиенты