полезные
статьи

ДОСТУЧАТЬСЯ ДО НЕБЕС, или КАК ДОНЕСТИ СВОЮ ТОЧКУ ЗРЕНИЯ

Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 7 за 2015 г.

 

Наверное, такой сюжет знаком каждому: есть некая очень непростая ситуация, понятны причины, ее породившие, просчитаны варианты развития событий и все связанные с этим риски, имеются идеи по их нейтрализации и улучшению положения в целом… Но все это богатство пропадает втуне, потому что никак не получается донести свой опыт и аналитические выкладки до тех, кто рядом: родных, друзей, коллег, начальства. Как преодолеть ситуацию?
 Первая реакция на подобное – чувство бессилия, раздражение против тех, кто не хочет тебя понимать, и страх относительно последствий, к которым может привести это непонимание. Далее бывает по-разному: кто-то махнет рукой; кто-то в прямом или переносном смысле сбежит или постарается обезопасить от проблем лично себя; а кто-то будет продолжать искать способы сделать так, чтобы его услышали, и, быть может, достучится все же до своего адресата.
К сожалению, последний вариант встречается наиболее редко. Возможно, виной тому особенности национальной коммуникации, в частности отказ от общения с тем, кто не доверяет твоим суждениям; возможно, недостаток мотивации к конструктивному общению, когда проще оказывается, предприняв одну-две попытки убедить партнера и обеспечив себе возможность в случае чего сказать: «А я предупреждал!», прекратить разговор; может быть, элементарно не хватает навыка аргументации или что-то еще. В каждом случае человек решает сам, и в каждом случае решает по-разному, в зависимости от цены вопроса.
Но что делать, если эта цена и в самом деле очень высока и сделать так, чтобы тебя услышали, жизненно важно? Надо использовать специализированные методики коммуникации, помня, что именно тот, кому важен конечный результат, и должен напрягаться.
Такая модель часто встречается в деловом общении. Если в рамках семьи или дружеских отношений коммуникация несколько облегчена явной общностью целей и эмоциональными связями, то на работе с этим сложнее. Но, тем не менее, задача имеет решение.

Рассмотрим ситуацию на примере торговой компании, которая находится на рынке второе десятилетие. Направление деятельности – оптово-розничная реализация «товаров для красоты» средней ценовой категории. Средний персонал в основном женский, а топы в большинстве мужчины; приблизительно треть сотрудников, несмотря на пертурбации на кадровом рынке и высокую текучесть персонала во многих сферах бизнеса, работают уже по десять – двенадцать лет. Компания освоила несколько новых направлений и в своем сегменте считается одной из наиболее успешных.
В организации один тренинг-менеджер и два равных по статусу HR-специалиста, которые – каждый на своем участке – занимаются подбором и организацией обучения персонала, от продавцов до топ-менеджеров. Подчиняются они коммерческому директору.
Дарья – HR-специалист с почти двадцатилетним стажем. Она занимается подбором и организацией обучения руководителей высшего и среднего звена. В этой компании она сравнительно недавно – около двух лет, а вообще успела потрудиться и в торговле, и в производстве, и в продаже услуг. Предыдущее место работы Дарьи – крупная тренингово-консалтинговая компания.

Рассказывает Дарья:
– Несмотря на кризис и общее падение уровня жизни, а может быть, именно из-за них наша компания решила не отказываться от планов по обучению и развитию персонала (тематика – продажи, взаимодействие с клиентом, тайм-менеджмент, конфликт-менеджмент, управленческие навыки и др.). Мы ведь торгуем товарами отнюдь не первой необходимости, хотя и высокого качества, следовательно, на нашей продукции можно экономить. Это означает, что от работы каждого человека в компании – продавца, мерчандайзера, закупщика, логиста – зависит, останется ли наш клиент с нами. Не говорю уже о тех, кто должен качественно управлять перечисленными специалистами, направляя их, мотивируя, контролируя и организуя. Общий уровень развития профессиональных компетенций у наших сотрудников в целом удовлетворительный, но в нынешних условиях хотелось бы большего, так как сложная обстановка на рынке действует на людей демотивирующим образом и их желание эффективно трудиться надо поддерживать, а навыки – совершенствовать.
Это хорошо понимает и руководство, поэтому все предложения по дополнительному – подчеркиваю, дополнительному, потому что запланированное никто не отменял – обучению внимательно рассматриваются. Хотя лишних денег на него, как вы понимаете, нет. И когда от внутренних заказчиков поступают идеи, связанные с обучением, иногда бывает сложно определить, оправдают ли себя расходы на тренинг, какова его экономическая и управленческая целесообразность. Расскажу про самый яркий случай.
Наш руководитель отдела маркетинга Олег, как и полагается маркетологу, человек прогрессивный, увлекающийся новым, постоянно ищущий нестандартные подходы. Недавно Олег вернулся из длительной зарубежной командировки, в ходе которой он глубоко погрузился в процессы T&D в компаниях наших европейских партнеров. В первые дни после возвращения Олега только и разговоров было о том, как разумно все устроено там, и как несовершенно у нас. Зная, что он человек чрезвычайно впечатлительный, я не придала особого значения его восторгам, и напрасно. Олег подготовил предложение по обучению управленцев компании и в нарушение традиции передал его не в HR-отдел, а напрямую моему руководителю, коммерческому директору. Я узнала об этом, лишь когда он уже изучил предложение и отправил нам в отдел с формулировкой «доработать и внедрить».
Кратко о сути инициативы. Олегу очень понравился формат длительного обучения управленцев, который практикуется у партнеров, и он захотел повторить «эксперимент» на нашей почве. Выглядит это так: раз месяц на выходные вся верхушка компании выезжает на загородную базу отдыха; по заранее составленному на целых два года расписанию выдающиеся специалисты-теоретики читают им лекции и проводят практикумы (направления – менеджмент, маркетинг, управление человеческими ресурсами, финансы, психология коммуникации и др.). Также приглашается опытный модератор, с помощью которого подводятся итоги каждого дня; есть и культурно-массовая программа. А чтобы не было нареканий от семей участников, раз в три месяца их приглашают – за счет компании, разумеется, – отдохнуть в дни обучения на той же базе отдыха. Результатом внедрения в нашей компании такого образовательного проекта, по мнению Олега, должны были стать «сплочение команды топов, повышение управленческой грамотности, выработка новых решений, обмен полезной информацией, рост лояльности высших управленцев».
Сказать, что предложение меня обескуражило, – значит ничего не сказать. Это был самый настоящий пир во время чумы. Даже на первый взгляд было ясно, что стоимость проекта весьма высока, организация крайне сложна, а результаты – даже если к ним удастся прийти – туманны.
Но самое неприятное заключалось в том, что меня никто не спрашивал, насколько целесообразно реализовывать это предложение, – передо мной просто поставили задачу. И сделал это мой непосредственный руководитель, так что, по-хорошему, мне надо прекратить рассуждать, а взять под козырек и «дорабатывать и внедрять».

Лет десять назад подобное встречалось часто: прочитав статью, пообщавшись с коллегой-иностранцем, съездив на зарубежную стажировку, управленец мог увлечься новой идеей в сфере T&D и начать ее продвигать в компании любой ценой. Но спустя какое-то время стало очевидно, что этот путь, как и любой путь  слепого копирования, дорогой и опасный, а потому массовость явления значительно снизилась. Помог и кризис 2008 года: когда денег на обучение стали выделять меньше, критичность руководства в оценке будущей эффективности обучающих мероприятий сильно возросла.
Но рецидивы случаются и сегодня, причем инициатива обычно исходит от кого-либо из авторитетных сотрудников – высших руководителей или высокопрофессиональных специалистов. И если у инициатора хорошие презентационные навыки и, самое главное, он транслирует искреннюю уверенность в своей правоте, HR-специалист, который долго и безрезультатно выпрашивал бюджет на первичное обучение продавцов или сотрудников call-центра, может с изумлением узреть, как руководство выделяет на яркую, но бесполезную идею сумму, в несколько раз превосходящую ту, что он надеялся получить. И в таком случае кроме по-человечески вполне понятной обиды на невнимание к нуждам HR возникает еще и необходимость тактично убедить начальство в нежелательности такого начинания – хотя бы потому, что внедрять очередную «гениальную» идею, равно как и нести ответственность за отсутствие / низкое качество результата, придется не ее авторам, а HR-специалистам.
Вспомним евангельскую мудрость: «Несть пророка в отечестве своем». Что означает это  церковнославянское выражение? Что люди не очень склонны верить в истинность слов человека, который находится рядом, полагая: все по-настоящему прогрессивное, мудрое, правильное всегда приходит откуда-то издалека (причем обычно бывает трудно сформулировать, откуда именно). У кого-то подобный стереотип развит сильнее, у кого-то слабее, но, начиная ему противодействовать, важно помнить, что работа эта долгая и неприятная, и у «пророка» может не раз возникнуть мощное желание бросить все это. Некоторые и бросают. Но Дарья решила бороться до конца.

Рассказывает Дарья:
– Я решила действовать напрямик – пошла к коммерческому директору Борису Андреевичу и попыталась объяснить ему, что помимо высокой стоимости проекта имеется ряд других опасных факторов, о которых автор идеи не подумал – просто в силу того, что работает в другой сфере. Здесь я сделала большую ошибку, не подготовившись к этому разговору – придя без расчета затрат, не написав  список аргументов, не проработав предварительно контраргументы – и поведя его «на эмоциях». Признаться, в тот момент мне казалось, что все это недоразумение и что как только я, достаточно авторитетный специалист, выскажу свое мнение, от проекта откажутся.
Получилось не так. Выслушав мои восклицания, коммерческий директор с добродушной улыбкой назвал эйчаров перестраховщиками и, сославшись на нехватку времени, выбежал из кабинета, повторив мне на прощание: «Доработать и внедрить». А вот внедрять-то мне как раз и не хотелось, поскольку было ясно, что не все риски учтены. Надо было подумать об иных, более эффективных способах коммуникации с начальством.
Наверное, здесь следует объяснить, почему, собственно, я была так настроена против этого проекта. Причин было несколько. Во-первых, конечно, стоимость: время в российской экономике ныне не самое легкое, и вероятность того, что начинание не удастся довести не только до конца, но даже и до середины, была очень высокой. Из «во-первых» следовало «во-вторых»: широко разрекламированный в компании проект в сфере T&D, не будучи завершенным, практически всегда оказывает негативное влияние на корпоративную культуру в целом и на отношение к обучению в частности. Такой опыт – на предыдущих местах работы – у меня уже имелся, да и в литературе по управлению персоналом об этом много написано.
В-третьих, у нас уже реализовывалась скрупулезно спланированная система обучения, а перед ее запуском были проведены аналитическая работа, оценка сотрудников (для каждого был составлен план развития), сформированы списки участников и расписание. Исключение из этой системы топов больно ударило бы по всему проекту. В-четвертых, опять-таки основываясь на профессиональном опыте – своем и коллег, – я серьезно опасалась специфических для российской культуры проявлений, связанных со злоупотреблением алкоголем на выездных мероприятиях.
В-пятых, настораживала мысль, что курсы должны читаться «выдающимися теоретиками» – нигде, пожалуй, теория и практика в области HRM не расходятся так сильно, как в нашей стране. А если полученные знания нельзя применить в своей деятельности, к чему тратить время и деньги на обучение?
Имелись и другие аргументы, эти пять были основными. Теперь требовалось подумать о том, как оказаться услышанной.

Дарья сделала классическую ошибку. Человеку, который понимает, что окружающие хотят сделать какой-то ложный шаг, кажется очевидным: он прав, а те, напротив, заблуждаются – скорее всего, по причине недостатка информации. И вот как только он – профессионал и эксперт, уверенный в собственной компетентности, – им эту информацию предоставит, все сразу разъяснится. А между тем, хотя другой стороне и впрямь зачастую не хватает информации, этот пробел восполняется приподнятым настроем и иррациональной уверенностью, что «все будет хорошо». Противопоставляя ей собственные эмоции или даже предлагая стройную систему аргументов, переиграть собеседника невозможно: он вас попросту не слышит.
К такому разговору следует готовиться: подобрать вопросы, продумать аргументы, прорепетировать варианты развития диалога и собственную тактику при каждом варианте, выбрать подходящее время, обязательно припасти «средства наглядной агитации» (графики, таблицы, забавные презентации и др., чтобы коммуникация не происходила исключительно через слуховой канал). Посмотрим, как эту задачу решила Дарья.

Рассказывает Дарья:
– Для начала я не поленилась и подготовила проект бюджета, который потом передала в нашу бухгалтерию с официальной просьбой проверить правильность выкладок и просчитать стоимость проекта на сегодняшний день (предполагалось, что в дальнейшем она будет увеличиваться, ведь программа рассчитана на целых два года, а цены на все только растут). Была с моей стороны и неофициальная просьба: сделать так, чтобы эти расчеты «совершенно случайно» попались на глаза нашему финансовому директору. Без его подписи проект все равно не стал бы внедряться, но мне было важно, чтобы финансовый увидел это именно сейчас: подобные траты вряд ли пришлись бы ему по душе – таким образом, я, напрямую не прося о поддержке, обретала сильного союзника.
Далее я продумала порядок и форму предъявления своих аргументов. Припомнив декларированную Олегом цель проекта, я сопоставила ее с объемом затрат на него. Потом приплюсовала сюда расходы на проект T&D, который находился в процессе реализации. Почему? Ведь они оказались бы бессмысленными в случае запуска нового формата обучения топов. Поэтому я изобразила в первом слайде две диаграммы – бюджет № 1 (проект, предложенный Олегом), бюджет № 2 (текущий проект T&D) – и бесформенное облачко, внутри которого поместила предложенную Олегом формулировку цели. К этому слайду я подготовила три всплывающих вопроса:
1. Насколько сопоставимы существующие и будущие затраты и результат?
2. Какова вероятность – в процентах – того, что в нынешних экономических условиях проект удастся довести до конца?
3. Как на рабочую атмосферу в компании может подействовать факт срыва столь дорогостоящего проекта?
Во втором слайде я поместила только диаграмму бюджета № 2 – затраты на текущий проект, выделив ту часть, которая должна была «сгореть» в случае запуска нового проекта (потому что какая-то часть материала нашими топами уже была освоена, но в новом проекте ее наверняка пришлось бы продублировать – по законам учебного процесса и требованиям авторитетных преподавателей). А чтобы было понятнее, поместила картинку яркого пламени, в котором сгорают деньги. Вопросы к слайду:
1. Есть ли возможность сделать так, чтобы эти деньги не сгорели, и реализовать обучение топов параллельно по старому проекту и по новому (ответ на вопрос я знала: нельзя)?
2. Какое впечатление – в нынешних условиях жесткой экономии средств и увеличения нагрузок – произведет информация о новом проекте на весь «нетоповый» персонал компании?
В третьем слайде я поместила ряд картинок на тему «варианты времяпрепровождения в загородной поездке». Чтобы соблюсти политес и зная, что мой начальник любит кошек, я подобрала такие сюжеты:

  • группа котов внимательно смотрит на дрессировщика Юрия Куклачева;
  • несколько котов, свернувшись калачиком поодаль друг от друга, спят на солнышке;
  • кот облизывает горлышко бутылки из-под пива;
  • два кота явно собираются подраться;
  • котенок ловит бабочку на зеленом лугу;
  • кот сладко спит на раскрытой книге.

Вопросы к слайду:
1. Как вы думаете, какую модель поведения предпочтет большинство наших топов на выездном обучении?
2. Что мы будем делать с теми, кто выберет не первый вариант (тот, что с Куклачевым)?
На четвертом слайде моя фантазия иссякла, и в нем я поместила только большой знак вопроса…
Встреча с Борисом Андреевичем, коммерческим директором, состоялась через четыре дня после того, как я передала в бухгалтерию проект бюджета. Это произошло не по моей инициативе, и я предположила, что приватная беседа между коммерческим и финансовым директорами о стоимости обучения топов в новом формате уже имела место. Догадка подтвердилась: смета, составленная мной и доработанная бухгалтерией, уже лежала у него на столе. Борис Андреевич не стал ее комментировать, а с ходу задал вопрос: какое у меня сложилось мнение о проекте после того, как я его внимательно изучила и все просчитала? Я сказала, что этот проект вызывает очень много вопросов, на которые сама я ответить не могу, потому что они относятся к компетенции высшего руководства. И, включив ноутбук, развернула свою презентацию.
В скобках хочу объяснить, почему я предварила свою презентацию таким вступлением. Конечно, я знала ответы на все вопросы, которые планировала задать. Но если бы я их озвучила, то непременно столкнулась бы с сильной эмоциональной реакцией человека, у которого, фигурально выражаясь, отбирают любимую игрушку. А после такой реакции нормальный рабочий диалог нереален. Поэтому я постаралась сделать так, чтобы Борис Андреевич сам задумался и ответил на сложные вопросы.
Борис Андреевич слегка удивился формату презентации – ранее я в такого рода беседах к нему не прибегала. По первому слайду он ответил только на вопрос о проценте успеха: «Пожалуй, процентов пятьдесят есть, что мы доведем проект до конца. Если, конечно, не грянет новый кризис». Я быстро спросила: «А насколько вас устраивает такая вероятность – пятьдесят процентов?» Ответом было неохотное: «Мало, конечно. Очень мало». На первый и третий вопросы ответов я так и не дождалась, хотя было заметно, что мыслительная работа идет серьезная.
На вопросы второго слайда Борис Андреевич слегка вспылил: «Вы что, сговорились, что ли? Только что Вадим (так зовут нашего финансового директора) прессовал финансовыми вопросами, теперь вы! Я уже понял, что это очень большие деньги!» Конструктивного ответа я не получила, но опять-таки увидела, что посеянные мною семена упали не на каменистую почву…
На третьем слайде Борис Андреевич расслабился и даже заулыбался, а я мысленно поздравила себя за идею с котами. Особенно ему понравилась картинка, где коты собираются подраться. Он даже прокомментировал: «Точь-в-точь, как наши Сергей (начальник отдела продаж) и Рустам (начальник отдела логистики): где ни сойдутся, начинают отношения выяснять!» Рассматривая картинку, где был запечатлен кот с бутылкой из-под пива, он довольно громко хмыкнул, но ничего не сказал. А глядя на Куклачева с котами, которые смирно сидят и смотрят на дрессировщика, он вздохнул и буркнул: «Это неосуществимая мечта». Повторять второй вопрос уже не было смысла.
Четвертый слайд – со знаком вопроса – вернул начальство к реальности. Борис Андреевич даже озвучил его: «Что делать-то будем? Уж больно проект красивый». В этот момент у меня возникло сильное желание дать ему совет отказаться от проекта, но, к счастью, у него зазвонил мобильный. Я сообразила, что чуть не испортила все дело, и притихла. А Борис Андреевич, на мгновение отвлекшись от разговора, сказал мне: «Это надолго. Спасибо вам за разговор. Буду думать. А презентацию, пожалуйста, оставьте».
Через день я узнала, что от дорогостоящего и бесполезного проекта было решено отказаться.

HR-менеджеров неспроста иногда называют серыми кардиналами1: не имея формально большой власти, они иной раз оказывают серьезное влияние на процессы внутри компании. И очень часто такой эффект достигается при помощи пресловутого «нет пророка в своем отечестве», или, по-научному, парадокса нетранзивности. Это парадокс и использовала наша героиня: понимая, что ее авторитета не хватит, чтобы заставить сразу к себе прислушаться, она сделала так, чтобы тезис о дороговизне проекта озвучил коммерческому директору равный ему управленец, да еще и принимающий окончательное решение по материальным вопросам. Хорошо, что она потратила время и силы на подготовку проекта бюджета: и свою лояльность продемонстрировала, и создала документ, от которого не отмахнешься (не говоря уже о том, что столь значимая информация должна предъявляться не по слуховому каналу, а по зрительному).
Еще находка: Дарья не стала тратить время на работу с Олегом, автором идеи. Олег уже сделал свое дело, и обсуждать с ним нежелательность внедрения проекта означало бы впустую тратить силы и время.
Формат забавной презентации очень хорош. Разговор предстоял тяжелый, и надо было использовать любую возможность облегчить его течение. Механизм воздействия на ход разговора таков: так как человек находится «в эмоциях», подстройка тоже происходит по эмоциональному каналу, и только потом предъявляется просьба порефлексировать (в виде всплывающих вопросов). Конечно, Дарья не могла надеяться на то, что Борис Андреевич действительно ответит на все вопросы и примет решение прямо на этой встрече. Но и цели такой не было. Надо было, чтобы он задумался и ответил сам себе. Это получилось.

Как уже упоминалось, «нет пророка в своем отечестве» – модель распространенная. И оказавшись в роли такого «пророка», желательно предпринять следующие действия:
1. Принять решение, продолжить ли «прорицать» или сразу отказаться от этой мысли. Потому что, если этого не сделать, есть риск уподобиться автомобилю, застрявшему в пробке: и не едет, и не стоит.
2. Приняв решение «продолжать», заняться поиском вариантов коммуникации. Обычно проблема заключается в том, что «пророк» объясняет так, как удобно ему, а не так, как комфортно воспринимать собеседнику. От формы подачи материала зависит очень многое. Коучинговый формат с активным использованием визуального канала и эмоциональной подстройки, как в случае Дарьи, один из самых надежных.
3. Поскольку многое зависит и от количества попыток убедить оппонента – первые три раза в российской культуре коммуникации обычно автоматически отвергаются, – следует заранее решить для себя, что капля камень точит.
4. Вовремя остановиться: если чересчур надавать на собеседника – логикой ли, эмоциями, – последует взрыв и откат на старые позиции.
5. Возвращаясь к пункту 1 – продолжать или прекратить? Лучше продолжать: объяснять, пусть и многократно, все же легче, чем наблюдать за тем, как сбываются твои наихудшие опасения.


1 Серый кардинал – от франц. eminence grise, буквально «серое преосвященство». Во Франции XVII в. так прозвали помощника кардинала Ришелье – капуцинского монаха отца Жозефа (Франсуа ле Клерк дю Трамбей), который был правой рукой кардинала и оказывал на него немалое влияние, держась при этом в тени. Отец Жозеф носил серую сутану (отсюда и прозвище), в отличие от своего патрона, облаченного в кардинальскую мантию алого цвета. В переносном смысле выражение «серый кардинал» используется, когда говорят о том, кто действует за кулисами, скрытно, оставаясь в тени, но при этом реально влияет на течение ключевых процессов.

наверх

 

© Елена Закаблуцкая | e-mail: elena@artmanage.ru | обо мне
| карта сайта | задать вопрос | мои клиенты