В страну вернулась и, похоже, прочно, проблема девяностых годов – задержки в выплате зарплаты. Увы, из кое-каких регионов России она так окончательно и не уходила, но все-таки в период 2000 – середина 2008 гг. жалованье наши граждане получали более или менее регулярно – и бюджетники, и сотрудники коммерческих предприятий. А сейчас у тех, кто работает в сфере бизнеса, особенно – малого и среднего – вновь сложности с регулярными выплатами. Причем у всех: и у владельцев бизнеса, и у наемных сотрудников. Российский народ – терпеливый и находчивый: кто у друзей перезаймет, кто исключительно на тёщин огород перейдет, кто подработку найдет, ну и, конечно, все первейшее российское средство используют – расходы сокращают, пояс потуже затягивают и надеются на лучшее. Но терпения у людей становится все меньше, и они устраивают что-то вроде «итальянской забастовки»: на работу ходят, но работать стараются по минимуму. А на попытку начальства «завинтить гайки» они могут вполне резонно возразить: а вы нам платите? За что ж тогда работать, за идею? И что в таком случае делать руководителю?
Оговорюсь сразу – здесь разговор пойдет о добросовестных руководителях, о тех, у кого и в самом деле нет возможности выплачивать сотрудникам зарплату регулярно: подвели партнеры, прижал банк, чинят препятствия местные власти и т.п. А людям кушать хочется, и руководитель это прекрасно понимает. И ему надо договориться со своими подчиненными: ведь именно теперь особенно важно, чтобы люди работали с полной отдачей.
Как обычно поступают в таких случаях руководители? Существует несколько распространенных и, увы, опасных стратегий:
«Военная тайна». Все финансовые затруднения компании держатся под строгим секретом и вообще никак не объясняются персоналу, а руководство в меру своих актерских данных делает вид, что все идет как надо. Какое-то небольшое время этот прием работает, но, во-первых, очень недолго, а, во-вторых, внутри организации резко возрастает напряженность – ведь долго находиться в состоянии неопределенности людям тяжело.
«Все хорошо, прекрасная маркиза!». Сотрудников компании уверяют в кратковременности финансовых затруднений и в том, что они вот-вот разрешатся: буквально завтра или, в крайнем случае, послезавтра. Люди верят – ведь хочется надеяться на лучшее; да и вообще, «завтраками кормить» – старинная российская традиция. Но с каждым днем веры становится все меньше, а вместе с верой уходят и уважение к начальству вкупе с желанием честно работать.
«Сами виноваты!». Вырастает количество штрафов, депремирований, урезаются расходы на оплату командировок и «представительские», а при попытках сотрудников компании выяснить причину такой немилости, ответ бывает в духе «Плохо работаете, не заслужили». Приблизительно так строгий родитель говорит своему ребенку, просящему купить ему игрушку, на которую нет денег: вроде, признаться в том, что чего-то не можешь сделать – непедагогично, а ответить ребенку надо; так почему бы ему не сказать, что не купишь игрушку из-за «четверки» по математике? Беда в том, что подчиненные – не дети, а потому понимают причины такой принципиальности и обижаются. А обидевшись, резко снижают качество работы.
«Мы сидим в одной лодке». Посвящение подчиненных во все детали затруднений предприятия. Казалось бы – разумный ход; но зачастую люди воспринимают такое поведение руководства как перекладывание на них ответственности за свои начальственные проблемы. И в таком случае у персонала возникает реакция по модели: «Мы тут наемные работники, ваши проблемы нас не касаются; каждый сам несет свой чемодан».
Очень важно учесть тот факт, что любую из перечисленных стратегий, а иногда и все по очереди, руководитель использует из самых лучших побуждений: чтобы не возникло паники, чтобы не упала трудовая дисциплина, чтобы «не потерять лицо». Но эффект всегда бывает диаметрально противоположным этим благим намерениям.
Что же делать руководителю в такой неприятной ситуации? Реально действующих вариантов не так уж и много: люди есть люди, а материальный фактор – один из ключевых при определении сотрудником степени собственной лояльности к компании, в которой он работает, особенно сейчас.
Но есть «аварийные» способы, при помощи которых можно несколько снизить напряженность и сохранить, а то и несколько повысить лояльность персонала:
- Ни под каким видом не применять четыре перечисленные выше стратегии.
- Загодя – до того, как начнет нарастать напряженность – информировать всех сотрудников компании о том, что зарплата в срок не будет выплачена; тогда люди смогут планировать свой бюджет заранее.
- Информируя сотрудников о проблеме, в общих чертах объяснить причину, почему задерживается выплата заработной платы; что руководство уже сделало для того, чтобы нейтрализовать эту проблему.
- Четко определить и огласить сроки, в которые зарплата будет выплачена, и честно их придерживаться; если сроки по объективным причинам нельзя обозначить точно, надо поставить временные «рамки» – от и до.
- Обязательно выразить сожаление по поводу такого положения дел, чтобы в объявлении о задержке зарплаты не звучал подтекст: «а кому не нравится, того мы тут не держим!»
- Напомнить о трудном положении, в котором сейчас находятся многие компании и даже целые отрасли – чтобы у сотрудников не возникло ощущение по типу «Хорошо там, где нас нет».
- Ориентируясь на «костяк» организации – сотрудников, которые работают в ней от полутора-двух лет, напомнить о былых достижениях. Это сплачивает людей перед лицом трудностей. Но здесь очень актуально соблюсти меру, иначе получится вариант «Мы сидим в одной лодке!» с соответствующей человеческой реакцией.
Большого энтузиазма от сотрудников ждать не стоит, поскольку неизвестно, как сработают дополнительные вводные:
- Степень заинтересованности сотрудников в наполнении собственной профессиональной деятельности (т.е., является ли для них работа лишь средством заработать себе на жизнь или фактор профессионализма тоже имеет значение).
- Отношение руководства к конкретному сотруднику в «мирное», докризисное время (есть за что быть лояльным компании?)
- Наличие у сотрудников «левых» источников доходов (если есть где подработать, если существует пресловутый тещин огород или друзья, у которых можно перехватить денег, то можно и подождать, когда в компании станет получше с финансами).
- Количество иждивенцев в семье (если человек живет один, ему в определенной степени проще. Но если ему надо регулярно платить за учебу детей или отсылать деньги пожилым родителям, то у него есть повод задуматься о том, чтобы устроить скандал, или поискать место понадежнее, или, за невозможностью скандала и перемены места работы, начать саботаж).
Надеяться на то, что люди будут долго, месяцами, выносить безденежье, нельзя, ибо всему есть пределы. Если задержки в выплатах длительные и постоянно увеличиваются, то хоть милиционера к каждому сотруднику поставь – толку будет мало: станут либо увольняться, либо делать вид, что работают. Но это тяжелый случай, когда уже бизнес рушится. А пока хоть малюсенькая надежда на следующую зарплату есть, людей надо поддерживать. Кризис 1998 года показал, что те компании, руководство которых в случае задержек зарплаты не играло в игры с подчиненными, выжили и стали сильнее. Нынешняя ситуация во многом схожа с той. Значит, и сейчас выгоднее общаться со своим персоналом не как с ребенком-несмышленышем, а как с вполне дееспособным взрослым.
