Совсем недавно я оказалась в следующей ситуации. В субботу утром раздался телефонный звонок. Мой собеседник вкратце обрисовал ситуацию: с ближайшего понедельника (то есть через два дня) он приступает к работе в качестве генерального директора компании. Приглашали его в эту организацию на другую должность, но обстоятельства сложились так, что учредитель предложил ему именно директорство. Причем, произошло все это весьма быстро. Запрос на мою помощь как консультанта по управлению был следующий: могу ли я — в рамках коучинговой сессии — проинструктировать его относительно первых шагов в качестве главного управленца компании. Владимир — как представился мой партнер по переговорам — будучи человеком ответственным, прекрасно понимал важность первого впечатления, которое сложится о нем у коллектива, и хотел достойно подготовиться к своему первому дню в компании.
К сожалению, наша с Владимиром встреча не могла состояться по причине моей загруженности на ближайшие дни. Вышли из положения так: около пятнадцати минут я консультировала его по телефону — увы, самым общим образом. Но, завершив беседу с Владимиром, я еще долго продолжала мысленно вести этот разговор.
Сотрудничая с большим количеством компаний, я неоднократно сталкивалась с проблемой адаптации новых сотрудников. С проблемой — потому что, к сожалению, пока лишь малое количество российских компаний может похвастаться действенной системой адаптации. Но за последние полгода-год наши управленцы все-таки стали интересоваться этим аспектом менеджмента. Это происходит не от хорошей жизни. Но происходит. По крайней мере, сам термин «адаптация» уже не вызывает удивления у руководителей: почему об этом с нами говорят, разве адаптация — не одна из задач HR-службы? Да, безусловно, одна из основных движущих сил процесса адаптации — именно эйчары. Постепенно к ним подключаются и руководители всех рангов, поняв, наконец, что без них этот воз «персональщики» не сдвинут с места. А вот кто позаботится об адаптации генерального директора? Очевидно, и тут, как и во многих других сферах жизни, «спасение утопающих — дело рук самих утопающих».
Конечно, оптимальный способ подготовки к презентации себя в роли генерального директора — обратиться к консультанту или коучу и обсудить с ним свои опасения, связанные с грядущими переменами в жизни; обговорить процедуру представления с учредителем; составить подробный план действий… И это как раз то, что я предложила бы Владимиру, если бы у него в запасе имелась хотя бы неделя, а лучше — две. Но человек предполагает, а Бог располагает, и вполне может расположить так, что времени на подготовку не будет. Что же делать тогда, когда понятно, что поступить «по науке» нет возможности, а на самотек процесс тоже пускать не хочется? Как безопасно «прыгнуть» в чужую корпоративную культуру?
Пункт первый: не навредить. В первые несколько дней руководитель находится в условиях полнейшей информационной неопределенности. Информации много, но она совсем не обязательно является наиболее актуальной на данный момент. Для руководителя крайне опасно недоучесть какой-либо фактор, который трудно сразу оценить — а иногда и просто заметить. Например, кто с кем, и кто против кого дружит, кто сколько времени работает в компании, у кого какой характер, кто в каких отношениях был с предыдущим генеральным. Да и вообще для организации в целом приход нового руководителя — почти всегда довольно серьезная встряска. Поэтому сделанные в первые дни необдуманные радикальные заявления, резкие изменения в оргструктуре (кроме тех случаев, когда это — вопрос жизни и смерти), попытки «сломать» существующую корпоративную культуру — даже если она действительно оставляет желать лучшего — наверняка сработают против нового Первого Лица и будут еще долго аукаться в дальнейшем.
Пункт второй: ничего конкретного не обещать. Новые подчиненные, иногда интуитивно, иногда — совершенно сознательно используют нормальное для ситуации «вхождения в должность» несколько «взвешенное» состояние руководителя. Кто-то хочет получить повышение по службе, кто-то — расквитаться с коллегой — давним своим оппонентом, кто-то — продвинуть интересный, с его точки зрения проект, относительно которого пока неясно, принесет ли он «деньги и славу», как божится его автор. Порой звучат совсем элементарные просьбы, например, приобрести, наконец, новую программу, сделать ремонт в офисе номер такой-то, поменять мебель в переговорной комнате и «озеленить» ее путем приобретения растений в горшках. Новый руководитель, в свою очередь, не хочет отказывать, желает быть популярным у подчиненных, а иногда и просто не успевает подумать. И соглашается. Помню забавный случай: новый генеральный директор пошел навстречу просьбе главного бухгалтера и разрешил купить и поставить в помещение бухгалтерии аквариум с декоративными черепашками. Каково было его удивление, когда он увидел счет: черепашки оказались чрезвычайно породистыми, аквариум — очень большим, красивым и комфортабельным, растительность в нем — весьма редкой и прихотливой, а услуги свои фирма, поддерживающая рептилий, оценила крайне высоко. Все вместе вылилось в круглую сумму; к тому же — на фоне решения задачи значительного снижения издержек, которую поставили перед ним учредители. Чтобы не попасть в аналогичную ситуацию, имеет смысл немного притормозить: просьбы и пожелания выслушивать и записывать, но до получения бoльшего количества информации о вероятных последствиях выполнения просьбы, от этого самого выполнения уклониться.
Пункт третий: не стесняться; он логически вытекает из первых двух пунктов. Нагрузку, которая сваливается на руководителя в первые дни и недели работы на новом месте, пожалуй, сложно переоценить. На помощь ему приходят хорошее физическое здоровье, образование и профессионализм, поддержка учредителей, такие личные качества, как честолюбие, аналитические способности, терпение, умение влиять на людей. Но этого не всегда хватает для того, чтобы справиться с валом новых забот. Поэтому ощущение постоянного цейтнота и связанных с ним негативных эмоций почти неизбежно. Когда подобное случается, управленца выручает вовремя им припомненный факт собственной принадлежности к человечеству — со всеми его плюсами и минусами. И если генеральный что-то забыл или недопонял, он имеет на это право. Гораздо лучше бывает уточнить, переспросить, отложить принятие решения ввиду нехватки информации, чем рубить сплеча и горько расплачиваться потом за это. Существует несколько фраз, используя которые можно спокойно и с достоинством напомнить собеседнику — не только подчиненному, учредителю тоже — о громадном объеме работы нового Первого Лица и значимости продуманного принятия конкретного решения. Например: «Я сознаю необходимость изменений в этом направлении. И также сознаю важность этих изменений. Именно поэтому мне потребуется некоторое время (час, день, неделя и т.п.) на обдумывание этого шага». Естественно, тирада произносится спокойно, доброжелательно и без малейшего намека на извинение, и тогда она действует наилучшим образом.
Приблизительно так был выстроен мой телефонный разговор с Владимиром. Безусловно, это вариант «скорой помощи», но и он оказался кстати. А потом можно идти по классической схеме — приглашать консультанта по управлению и знакомить его с учредителем, проводить оргдиагностику и по ее итогам намечать пути дальнейшего сотрудничества. Ведь время, которое российский бизнес отпускает на адаптацию Первого Лица, пролетает очень быстро. 
