Каждая организация в чем-то похожа на коммунальную квартиру: любая, кроме, разве что, совсем секретной, новая информация через какое-то время становится достоянием гласности. Причем, не бывает так, что дело обходится без преувеличений и искажений — действует закон циркулирования слухов, который гласит: в процессе устной передачи даже самая достоверная информация постепенно теряет степень своей достоверности и, рано или поздно, превращается в слухи. Ожидаются ли какие-либо изменения в оргструктуре, планируется ли развивать новое направление в бизнесе, собирается ли руководство кого-то из сотрудников повысить по службе или, напротив, отказаться от сотрудничества с наемным работником — спустя день, неделю, месяц (в зависимости от степени строгости в соблюдении режима конфиденциальности) эта информация «просачивается» в массы.
Нотабене: именно поэтому, узнав о решении высшего руководства относительно тех или иных перемен в компании, HR-специалистам следует готовиться к неизбежной утечке информации и методах борьбы с «информационным андеграундом»: ничто не способно столь быстро и эффективно парализовать деятельность отдела, подразделения, а то и целой организации, как распространение слухов.
Вот, например, довольно распространенная ситуация: долго проработавший в компании руководитель среднего, а то и высшего звена, уходит из организации — и не по своей воле. Причины могут быть разными: ссора, перестал справляться с объемом работы, проблемы со здоровьем, «смена команды», «не сошлись характерами с непосредственным начальством» и еще много чего другого. Но ведь управленец — не грузчик, уборщица или экспедитор: и решение о том, чтобы расстаться, не принимается высшим руководством в один момент, и замену найти надо, и дела сдать, введя преемника в курс дела… Короче говоря, промежуток времени между тем, как управленцу стало ясно, что, продолжая работать здесь, пора искать себе новое место, и собственно увольнением, может оказаться длинным. Между тем, слух начинает распространяться. И надо «держать лицо», правильно общаться с высшим руководством, коллегами и подчиненными, не допустить ошибок во взаимодействии с партнерами и клиентами компании. А человеку в это время очень тяжело. Смена места работы — само по себе тяжелое испытание, а когда это происходит не по твоей инициативе — особенно. И редко, когда такой руководитель сумеет сам справиться с ситуацией.
Помощь может прийти от специалиста HR-службы. Прямо в должностных обязанностях HR-специалиста, безусловно, не сказано, что тот должен морально и методически поддерживать увольняемого руководителя. Но зато там часто имеется пункт относительно формирования благоприятного психологического климата в компании, и поддержка такого рода прекрасно вписывается в данный пункт. И для того, чтобы выполнять эту работу квалифицированно, не уклоняясь ни в психотерапию, ни в менторство, ни в оппозицию по отношению к своей компании, HR-специалисту разумнее всего использовать коучинговые технологии. Рассмотрим на примере.
Пример
Арина, 30 лет, заместитель HR-директора в производственной компании. Сфера производства — товары FMCG, головной офис находится в другой стране, а предприятия компании действуют почти везде в «ближнем зарубежье» и в нескольких десятках стран «дальнего зарубежья». HR-служба на предприятии, где работает Арина, функционирует со дня его основания. Арина по образованию социальный психолог, имеет дополнительную специализацию в сфере управления персоналом, а в компанию, как она сама говорит, «пришла, когда была студенткой, на практику, а потом здесь и осталась». Тогда, девять лет назад, молодую практикантку пригласили на должность менеджера по подбору персонала, но уже через три года она возглавила направление подбора, а еще через три — стала заместителем директора по персоналу. Сейчас в ее функционал входят: подбор и адаптация топов и контроль за подбором специалистов и персонала низшего звена; организация обучения для управленцев высшего звена и работников редких специальностей; корпоративные мероприятия; разрешение внутриорганизационных конфликтов (у нее есть квалификация специалиста в области конфликтологии).
Рассказывает Арина:
— На два года раньше меня, то есть уже одиннадцать лет тому назад, в компанию на вакансию юриста пришла Ольга Васильевна, к тому моменту уже опытный специалист. В течение всего двух лет она выросла до руководителя юридической службы. Как раз в это время предприятие стало активно развиваться, и если на тот период, когда Ольга Васильевна только начала у нас работать, в компании было двое юристов, то сегодня численность этого отдела двенадцать человек, не считая внештатных сотрудников. И все они — действительно знающие специалисты и надежные коллеги.
Все знают, что юридическая служба редко, когда пользуется в компании большой любовью: как сами юристы шутят — «работа у нас такая — ограничивать и перестраховываться!». Но на нашем предприятии отношение к юристам иное — особенно после того, как службу возглавила Ольга Васильевна — юристов уважают, ценят и боятся без них шагу ступить; а если те «тормозят» какое-то начинание, то все понимают, что это действительно необходимо.
И вот так получилось, что по инициативе головного офиса было принято решение о прекращении сотрудничества с Ольгой Васильевной. Как это часто бывает в подобных ситуациях, глубинные причины не озвучивались — во всяком случае, мой непосредственный руководитель, HR-директор компании, был не в курсе и точно так же, как и все остальные, мог только гадать о мотивах такого шага.
Происходило это так: сначала появился слух, который то активизировался, то затихал, высказывались самые различные предположения о ситуации, строились догадки о том, куда перейдет работать Ольга Васильевна… На эту тему шептались в столовой, в корпоративном автобусе, который доставлял сотрудников на работу и с работы; несколько раз с целью «разведки» такие разговоры заводились с сотрудниками нашей службы; пару раз лично мне наши топы задавали вопрос: «Так это правда, что Ольга от нас уходит?».
Сама Ольга Васильевна молчала. В целом она вела себя как обычно: приходила вовремя, руководила отделом, присутствовала на всех совещаниях и по мере необходимости вступала на них; даже выступила на нашем большом корпоративе в самодеятельным номере с двумя своими коллегами, но было заметно, что ей весьма не по себе. Не знаю даже как это обозначить: осунулась, побледнела, стала одеваться преимущественно в темное, перестала подкрашивать волосы, стала более рассеянной, часто задумывалась… в общем, вела себя как человек, у которого неприятности.
Прошло три месяца. Слух не угасал, и вот, в один совсем не прекрасный день я, придя на работу, услышала от коллеги: официально объявлено (пришла рассылка от генерального директора), что Ольга Васильевна увольняется «по собственному».
Мне поручили искать ей замену, так как заместитель Ольги, которой сразу предложили это место, отказалась. Было понятно, что за один день этого не сделать: функционал сложный, требования к компетенциям нового начальника юротдела у высшего руководства жесткие, а зарплата не такая уж высокая. У генерального директора была договоренность с Ольгой Васильевной о том, что она останется на время, пока ей не будет найдена замена, а потом введет преемника в курс дела (при этом предполагалось, что Ольга Васильевна параллельно будет искать себе новое рабочее место, ее будут отпускать на собеседования и дадут ей все необходимые рекомендации).
Я приступила к поискам нового управленца, и при этом всякий раз, когда возвращалась мыслями к этой ситуации, думала: как же ей, наверное, сейчас сложно! И понемногу в голове стал складываться план помощи Ольге Васильевне.
При всей кажущейся абсурдности подобная ситуация — хорошего специалиста по инициативе головного офиса решили уволить, и никто, включая и высокопоставленных управленцев, не знает, по какой причине — не исключительная. Но причина всегда есть. Она, при близком рассмотрении, может оказаться веской или надуманной, справедливой или несправедливой. Но это «близкое рассмотрение» на деле встречается редко, и сотрудники HR-службы (в том числе и руководство) могут точно так же, как и все остальные, быть не в курсе «скрытых течений», в результате борьбы которых получилось то, что получилось. А вот работать с человеком, который уходит из компании не своей инициативе, надо будет именно эйчарам. Потому что, чем выше его ранг, тем важнее распрощаться с ним по-хорошему — особенно, если, как в случае, о котором рассказывает Арина, человек, покидающий предприятие, будет работать на нем еще какое-то время в статусе «убывающего». Почему?
Во-первых, у работника, «сидящего на чемоданах» закономерным образом снижается мотивация к эффективной работе и, следовательно, почти всегда страдает качество выполнения своих должностных обязанностей — даже в случае, если он сам принял решение об уходе; что уж говорить о ситуации, когда ему фактически настоятельно предложили уйти!
Во-вторых, здесь речь идет о руководителе важной службы — представьте себе, как известие о скорых переменах подействует на его подчиненных и коллег: все ли они будут «гореть» желанием сотрудничать с ним? Да и слухи такого рода опасны, начнут с вероятного увольнения одного человека, а дофантазируются до «нас всех скоро сократят, спасайся, кто может!».
И, в-третьих, чисто по-человечески надо помочь: потеря работы — один из самых стрессогенных факторов для человека, так как задевает его очень глубоко залегающие жизненные ценности. Для большинства людей наличие работы — признак стабильности, и чем старше становится человек, тем важнее для него эта ценность.
В данном случае мы встретились с очень дисциплинированным сотрудником — Ольга Васильевна продолжала качественно выполнять свои обязанности. Наверное, ей это было непросто. Вспомним: ведь до официального объявления прошло три месяца, и все это время она находилась в состоянии неопределенности и напряжения. Конечно, ей нужна помощь, и хорошо, что Арина сама об этом задумалась: нечасто человек, который уходит из компании, сам обращается за поддержкой.
Рассказывает Арина.
— Под официальным предлогом получения экспертной поддержки от Ольги Васильевны в процессе поиска ей преемника, я зашла в офис юридического отдела. Ольга Васильевна разговаривала по телефону, и я некоторое время просто наблюдала за ней, сидя в уголке. Издали было особенно сильно заметно, что она очень устала, сосредоточена на какой-то беспокоящей ее мысли и порой едва сдерживает раздражение. Завершив разговор, он слабо улыбнулась мне и сказала: «Это старинный партнер нашей компании. Я раньше и не замечала, какой он нудный!». Я ответила: «Да, с людьми такое иногда бывает!» и перевела разговор на тему моего визита в офис юристов.
Завершая эту тему, я попросила Ольгу Васильевну о встрече — чтобы в спокойной обстановке обсудить все детали. Договорились на вечер следующего дня.
Я стала готовиться ко встрече. Было ясно, что некорректно лезть к человеку с изъявлениями сожаления и предложением помощи, когда запроса на это нет. Поэтому я решила сделать так, чтобы запрос появился — хотя бы на уровне жалобы. А уже потом можно работать по конкретным направлениям: обсудить, какой линии поведения придерживаться, что отвечать на возможные расспросы, как общаться с начальством, как позиционировать свой уход при передаче дел преемнику и т.д.
Когда мы встретились и несколько минут побеседовали о новостях компании, я перешла к делу и спросила: «Ольга Васильевна, я думаю, вас об этом еще никто не спрашивал. А я спрошу: что вы думаете об этой ситуации?». Она моментально — мне даже показалось, что ответ появился ранее, чем я договорила фразу — ответила: «Что может думать человек, который проработал в компании одиннадцать лет, и которого непонятно почему просят уйти? Я думаю, что это несправедливо. Я, конечно, сделаю все, что от меня требуется. Но я очень удивлена и обижена. Очень».
Я задала еще несколько вопросов, целью которых было дать собеседнице выговориться — скорее всего, с ней на эту тему никто из сотрудников нашей компании не говорил, и мыслей и эмоций по этому поводу должно было накопиться много. При этом мне надо было удержаться от того, чтобы не начать вместе с ней строить домыслы о причинах такого решения руководства и оправдывать или осуждать тех, кто его принял. Поэтому, увидев, что поток эмоций начинает иссякать (она стала говорить тише и медленней), я задала следующий вопрос: «Как вы думаете, что будет для вас особенно важно в вашем поведении, пока вы остаетесь в нашей компании?». Здесь она задумалась на несколько минут и ответила: «Мне надо сохранить лицо — в первую очередь, в моих же собственных глазах. Еще — надо не «опустить планку» в своей работе, хотя и очень хочется. И надо искать новую работу, несмотря на то, что на это совсем нет сил».
Программа действий, по сути, была готова. Теперь нужен был подробный план. И еще около трех часов мы обсуждали: что надо сделать, чтобы «сохранить лицо», как продолжать «держать планку», где взять силы и энтузиазм на поиск новой работы. В результате мы пришли к такому плану:
- «Сохранить лицо» — достойно выглядеть (одежда, макияж, прическа, нейтральное выражение лица, отказ от участия в «жалостных» разговорах).
- Продолжать «держать планку» — как вести себя с подчиненными, начальством и коллегами, чтобы сохранить профессиональную эффективность (как официально объявить о ситуации и своих профессиональных планах в связи с ней: какие проекты должны быть завершены; что управленческий контроль не станет слабее; как отвечать, и отвечать ли вообще, на нескромные и провокационные вопросы; как договариваться с высшим руководством о рекомендациях для нового места работы).
- Где взять силы и энтузиазм для поиска новой работы — перестать концентрироваться на обиде и поглядеть в будущее (восстановиться физически, переосмыслить случившееся или, напротив, отбросить мысли о нем; выработать стратегию поиска новой работы и начать этот процесс).
Вопрос об ее экспертной помощи при подборе преемника мы в этот раз так и не обсудили — ну да я на подобное и не надеялась, это был лишь повод для встречи. Но уходила Ольга Васильевна с совершенно другим настроем, чем пришла. У нее распрямилась спина, загорелись глаза, появились новые интонации в голосе, движения стали более уверенными и быстрыми. Было видно: что-то произошло.
Арина выбрала формат коучинга, очень грамотно подойдя к моменту завязывания контакта: если бы она начала с выражения сочувствия и предложением помощи, то в ответ, вероятнее всего, получила бы неуправляемую эмоциональную реакции. Поэтому она сначала понаблюдала за Ольгой Васильевной — а это всегда очень большой ресурс, когда есть возможность некоторое время просто посмотреть на то, что в поведении человека изменилось и сделать предположения о ведущих чувствах человека. Это могут быть или гнев, или апатия, или обида, как у Ольги Васильевны. Обращает на себя внимание и нелестное высказывание Ольги Васильевны о «нудности» давнего партнера компании: обычно такую реакцию себе позволяют люди, испытывающие именно обиду.
Арина верно поступила, побеспокоившись о том, чтобы не начать обсуждать несправедливость ситуации. Независимо от мотивов тех, кто принял решение, человек, которого попросили уйти, все равно вряд ли с пониманием отнесется к ситуации. Тем более, что в этом случае и мотивы были неизвестны. Втянуться в такой разговор легко, но он в итоге лишь «разбередит раны». Между тем имеются насущные задачи, которые следует решить. Но надо было сделать так, чтобы эти задачи были осознаны и предложены самой Ольгой Васильевной.
Арина задала прямой вопрос: «Что вы думаете об этой ситуации?». Сформулирован вопрос очень бережно, без «игры в психотерапевта», и в реальности предполагал разговор о чувствах. Так оно и произошло — ответ Ольги Васильевны был о чувствах. Значимый момент: человек в положении Ольги Васильевны и в самом деле наверняка ни с кем на работе на эту тему не говорил (а иногда — и вообще ни с кем, даже с родными и друзьями). И такой вопрос — это предоставление возможности избавиться от тяжелых для человека мыслей и чувств, которые его обессиливают. Но опять-таки: Арина вовремя остановилась и перевела разговор в конструктивное русло; в противном случае существовал большой риск уйти в негатив и потерять большое количество времени.
Разговор был переведен опять с помощью вопроса — вот где начал работать коучинг. Стоит зафиксировать внимание на интересном приеме. Вопрос прозвучал так: «что будет для вас особенно важно в вашем поведении» — «для вас», не «для компании» или «мирового прогресса в целом». И Ольга Васильевна сама сформулировала задачи (обратите внимание, это оказались те же задачи, о которых заранее думала Арина) и активно стала участвовать в создании плана для их решения. Остановимся подробнее на этих задачах и обозначенных в ходе работы способах их решения.
Для «сохранения лица» очень важно аккуратно выглядеть. Маловероятно, что у человека в таком положении будет процветающий вид, но основные признаки ситуационной депрессии — неаккуратность в одежде, скорбное выражение лица, участие в беседах, в которых есть риск сорваться и устроить скандал или истерику — всегда работают во вред «лицу». Поэтому именно в такие периоды надо уделять повышенное внимание перечисленным аспектам.
Для того, чтобы «держать планку» следует провести ревизию неоконченных дел, поняв, какие все же должны быть завершены; желательно официально подтвердить информацию о своем уходе (при этом совсем не обязательно озвучивать свое представление о причине: «no comments!») и надо исключить у подчиненных иллюзии относительно того, что «начальник все равно уходит, ему теперь ни до чего, поэтому можно чересчур на стараться»; да и о работе на будущее — хотя бы на уровне подготовки рекомендаций — самое время задуматься.
Где взять силы и энтузиазм — самая сложная задача. Увы, но для человека в такой ситуации упадок сил и нежелание что-то делать — едва ли не норма. Поэтому актуально принятие решения о подключении дополнительных ресурсов. Это могут быть: отдых, посещение психотерапевта, увеличение физической активности, общение с друзьями и т.п. Как только начнутся такие «восстанавливающие» акции, начнут приходить силы, и можно будет анализировать предложения о работе, ходить по собеседованиям, выбирать. А когда, в свою очередь, стартует процесс поиска работы, откроются новые силы — они всегда приходят, если человек работает на будущее.
Рассказывает Арина.
— Процесс поиска нового руководителя юридической службы оказался не коротким: почти три месяца. И все это время Ольга Васильевна работала на своем месте, и у всех было ощущение, что ничего не произошло; даже сплетничать в конце концов перестали. Каждый день она приходила в офис аккуратная, собранная, сделала новую прическу, опять стала надевать вещи светлых тонов, не отказывалась от возможности поболтать о пустяках с кем-то из коллег или выпить кофе после работы. Несколько раз ко мне подходили сотрудники компании с вопросом: «Что, Ольга остается, ситуацию переиграли?», а на мой совет уточнить этот момент у нее, говорили что-то вроде: «Да спрашивали уже, ничего не отвечает, только улыбается очень довольно!».
Я знаю, что Ольга несколько раз была на консультации у психотерапевта (я сама ей порекомендовала коллегу с курса) и осталась удовлетворена результатом. Еще, так как я сама по утрам бегаю в нашем парке, я стала ежедневно встречать ее — она тоже начала утренние пробежки.
Работу все это время она искала очень интенсивно, через полтора месяца получила интересное предложение, и там пришлось даже просить, чтобы подождали, пока мы найдем подходящего кандидата на замещение. Когда он появился, она сама провела повторное собеседование, а потом, когда его приняли, в течение недели вводила в курс, знакомила со всеми, рассказывала о нюансах функционирования службы, подчиненных, «трудных» партнерах и клиентах…
А потом Ольга Васильевна ушла. В последний день своего пребывания в компании она зашла ко мне попрощаться и неожиданно сказала: «Знаете, Арина, за что я вам особенно благодарна? Тот наш с вами разговор помог мне отпустить ситуацию и перестать тратить силы на обиду и начать думать о своем будущем. Именно тогда я поняла — все, тут уже отрезано, надо достойно уйти в хорошее место. И ведь все получилось».
HR-специалист, пусть даже не рядовой, не в состоянии повлиять на глобальные процессы, происходящие в транснациональной компании. Более того, часто он даже не знает причин принятия тех или иных решений. Но он может на своем месте минимизировать неизбежные потери, связанные с «человеческим фактором». В частности, в его силах помочь человеку, который уходит из компании, сделать это достойно.
