Путь молодого начальника часто полон проб и ошибок. Посудите сами, что имеется в активе у новоиспеченного босса: знание инфраструктуры бизнеса, функциональные навыки, понимание текущих бизнес-процессов.. А в пассиве: какой-то набор личных и деловых качеств, организаторских способностей, которые еще нужно раскрыть и научиться правильно использовать в соответствии с целями и ценностями компании. В подавляющем большинстве случаев это амбиции, драйв, мотивация, желание показать себя и доказать всем собственную состоятельность. На этапе старта мало кто может грамотно распорядиться своими ресурсами. Что же может помочь?
Есть поговорка: «Умный учится на чужих ошибках, а глупый – на своих». И при этом существует область, в которой даже умный человек практически всегда неоднократно совершает промахи, многократно допущенные до него другими. Такой областью является управление. А люди, которые учатся на своих ошибках, это молодые руководители. Теоретических знаний, даже если они есть, оказывается недостаточно, а обучение на практике, с сопутствующими шишками, которые набивает молодой руководитель, – дело затратное.
Подчиненные весьма чувствительны к попытке руководителя «набить на них руку» и часто реагируют на это саботажем, конфликтами с коллегами и клиентами, иногда уходом из компании и всегда снижением лояльности. Следовательно, молодой руководитель должен знать, как надо и, самое главное, как не надо поступать в отношении подчиненных. Конечно, его можно отправить на тренинг управленческих навыков, но полученные там знания могут так и остаться лишь знаниями, поскольку умение управлять тесно связано с серьезной перестройкой личности, а такое изменение запустит отнюдь не любой тренинг, да и время на это нужно. Еще можно в рамках программы адаптации молодого руководителя прикрепить к нему наставника, который будет показывать, рассказывать, советовать, предостерегать… Хороший способ, но, увы, пока довольно редкий в нашем бизнесе.
Остается коучинг, то есть создание ситуации, в условиях которой молодой руководитель будет вынужден не только принять к сведению, как надо действовать, но и взять на себя ответственность за свой управленческий стиль. Проводить коучинговую работу придется HR-специалисту. При этом важно соблюдать ряд принципов, чтобы не уйти в чрезмерную заботу о молодом руководителе или, напротив, в излишнее назидание. Рассмотрим это на примере.
Пример
Тамара, 26 лет, HR-специалист в иностранном банке с высокой деловой репутацией. Банк является частью огромной транснациональной корпорации, на российском рынке действует более пятнадцати лет. Его корпоративные ценности отражают внутренние ценности всей компании: честность, качество, уважение к клиенту. В наше время, для которого характерна высокая текучесть кадров, банк может гордиться тем, что большинство его сотрудников работает не менее пяти-семи лет, а многие – и гораздо больше.
Тамара пришла в банк четыре года назад на позицию помощника менеджера по подбору персонала в регионах. Через полтора года работы девушке предложили стать менеджером по организации оценки, обучения и адаптации персонала, и она согласилась. Сейчас в ее функционал входят: организация внутреннего обучения (обучение продукту, тренинги по выработке эффективной коммуникации с клиентами, тренинги по продажам); организация внешнего обучения (тренинги для управленцев среднего и высшего звена, продвинутые тренинги по продажам, специализированные курсы); реализация части пунктов Положения об адаптации персонала (вводные тренинги, формализация процедуры обратной связи, определение векторов оценки и обучения новых сотрудников и составление ИПР, решение проблем при адаптации новых работников).
Рассказывает Тамара:
– Около восьми месяцев назад у нас появился новый руководитель отдела автокредитования. Вообще-то, в компании принято растить свои кадры, мы довольно редко берем на управленческие должности людей со стороны. Однако в тот раз у нас не было выбора. Человек, проработавший на данной должности чуть менее двух лет, внезапно тяжело заболел и уволился. Возможность замены его кем-либо из своих сотрудников отсутствовала. Приближался «высокий сезон», мы стали интенсивно искать подходящую кандидатуру на внешнем рынке труда и остановились на мужчине 28 лет по имени Вадим. По формальным признакам он не очень подходил нам: у него был небольшой опыт работы в банковской сфере, и управленческий опыт составлял порядка трех лет. Ранее он руководил отделом продаж в торговой компании, но конкретно со сферой автокредитования не соприкасался. Когда мы еще только обсуждали, приглашать этого кандидата на собеседование или нет, у части коллег уже было много сомнений. Но в итоге перевесил тот факт, что вскоре за резюме последовал телефонный звонок Вадима. Он очень корректно спросил, есть ли у него шанс быть приглашенным на собеседование, а попутно упомянул о своем сильном желании работать именно в такой компании, как наша. Его высокая мотивация на сотрудничество нам понравилась, и Вадима пригласили на собеседование. Он прошел интервью – сначала первичное, на которое его пригласили просто для того, чтобы присмотреться к кандидату, а потом и собеседование со всеми высшими руководителями; предоставил замечательные и полностью подтвердившиеся рекомендации (их проверяла моя коллега, менеджер по подбору персонала высшего звена) и получил предложение о сотрудничестве. Возможно, если бы у нас было время, мы поискали бы другого кандидата, пусть не такого яркого, но с более обширным опытом работы в банке, и прежде всего в сфере автокредитования. Однако дело было сделано, и Вадим приступил к выполнению обязанностей.
Примерно через полтора месяца начались проблемы, которые выражались в том, что обратная связь с подчиненными и партнерами в регионах была примерно следующей: «Отличный парень, настоящий спец по продажам, только очень уж давит, а это мешает работать». Естественно, я стала выяснять, что значит «давит», но мало кто мог внятно сформулировать, в чем именно выражается давление Вадима. Примеры, которые мне приводили, не проясняли сути вопроса. Налицо было лишь какое-то несовпадение по корпоративным ценностям.
Ситуации, когда по тем или иным причинам надо в короткий срок закрыть вакансию, – не редкость. В условиях дефицита на кадровом рынке работодатель склонен закрывать глаза на отдельные недостатки или некоторое несоответствие кандидата, особенно если тот понравился как человек и имеет какой-то опыт. Короче говоря, не беда, научится! В таком случае всегда присутствует риск конфликта жизненных установок нового сотрудника и внутренних ценностей компании. Если такой человек пришел на позицию рядового специалиста, то проблем меньше, да и решить их проще; если же на должность руководителя – то сложности возникнут обязательно.
Банковская сфера очень специфична. Там, независимо от конкретного банка, много правил, ритуалов, традиций взаимодействия с клиентом. Человек, который не работал в данной области, в принципе не может их знать. Значит, многое будет зависеть от того, насколько совпадут ценности. Похоже, в данном случае они не очень совпали…
Рассказывает Тамара:
– Помог мне сам Вадим: на одной из встреч в рамках программы по адаптации он проронил фразу, которая оказалось для меня ключиком для разгадки. Он произнес: «Я от души любуюсь на то, какие все – и коллеги-руководители, и мои собственные подчиненные, и регионалы – мягкие, спокойные, благожелательные, прямо плюшевые мишки! У меня на предыдущем месте работы было совсем по-другому: не будешь агрессивным – не продашь! Ну, ничего, я их понемножку воспитаю…»
Тогда я попросила я его разыграть сцену общения, например, со своим подчиненным, которого он хотел бы мотивировать на более качественную работу. К моему удивлению, он моментально сориентировался и произнес горячий монолог на тему «Время – деньги! Когда видишь деньги, не теряй времени!». Я была потрясена его актерскими способностями, но параллельно начала смутно понимать, что значит «давит». Так появилась ниточка, потянув за которую, я обнаружила еще много интересных моментов, на которые вполне могла бы и не обратить внимания, а именно: проблемы с постановкой задач подчиненным (нереальные сроки, нечеткое объяснение содержания задачи, обратная связь исключительно в негативном ключе и т. п.); завышенные требования к исполнителям («Почему я могу в незнакомом городе в течение одного дня выйти на директора крупного автоцентра и договориться с ним о сотрудничестве, а вы, человек из этого региона, не можете? Ну и что, что статус разный!»); непонимание важности нематериальной мотивации для специалистов по продажам помимо денежного вознаграждения («Самое главное, надо честно платить, и люди будут изо всех сил стараться работать как можно лучше, чтобы зарабатывать как можно больше»). Все это я выяснила в процессе обратной связи с подчиненными Вадима, а потом вспомнила, что кое-что подобное звучало и раньше, но я отчего-то пропустила это мимо ушей.
Чтобы быть уверенной в том, что все поняла правильно, я еще раз уточнила эту информацию у Вадима. Он с готовностью подтвердил ее, кое в чем даже развил, а потом прокомментировал: «Подчиненные всегда недовольны и жалуются. Это нормально. Главное, чтобы дело делалось. Как говорят восточные люди: “Собаки лают, караван идет!”».
Сравнение подчиненных с лающими собаками лично меня покоробило, хотя я и понимала, что Вадим никого конкретно не хотел обидеть. Надо было срочно исправлять ситуацию. Стало очевидно, что требуют решения две проблемы: координация поведения молодого руководителя в соответствии с корпоративной культурой компании и подведение его к пониманию необходимости добровольного изменения некоторых своих управленческих установок. Для этого предстояло совместно с ним выработать что-то наподобие инструкции по применению власти.
Тамаре действительно помог случай, она грамотно использовала представившуюся ей возможность понять ситуацию. Оценочная фраза Вадима про «плюшевых мишек» очень информативна, так как демонстрирует его систему ценностей. Тамара среагировала должным образом и стала собирать сведения. Она в любом случае использовала бы обратную связь с подчиненными Вадима, но после фразы про мишек уже знала, как расставить акценты: какие вопросы задавать, какие параллели проводить. В итоге она вышла на две пресловутые проблемы: незнание новым руководителем ценностей организации и нехватку у него специальных управленческих знаний. Рассмотрим их последовательно.
Сначала про не принятое в компании давление со стороны нового руководителя. У людей, работающих в сфере продаж, есть два любимых тренинга: «Жесткие переговоры» и «Агрессивные продажи». Закономерность такова: чем меньше стаж работы в области продаж, тем больше респект по отношению к этим темам. Почему так происходит? Может быть, имеют значение неуверенность в себе и желание решать задачи с позиции силы? Или имеет место извечное стремление части людей к доминированию? А может, так действует реклама, она ведь тоже агрессивная… Как бы там ни было, многие специалисты по продажам изначально нацелены на соревнование, противоборство, давление. Наверное, это нельзя назвать недостатком. Для таких специалистов это, скорее, профессиональная компетенция. Но в разных компаниях одобряемая степень давления может различаться, да и должностные инструкции руководителя и исполнителя по умолчанию подразумевают наличие у первого большей сдержанности. Очевидно, Вадим без всяких изменений перенес на новую почву свой еще не очень большой опыт в продажах и управлении и не угадал. Подобное положение дел неприятно, но не является катастрофическим. Как правило, специалисты по продажам – люди гибкие и быстро учатся всему новому, особенно если задать им нужный вектор.
Что касается обнаруженных Тамарой управленческих недочетов, связанных с постановкой задач, предъявлением завышенных требований к подчиненным, недооценкой значимости нематериальной мотивации, то это типичное проявление «детской болезни» у начинающего руководителя. Ответственность на нем лежит высокая, даже если он не задумывается о ней, инструментарий пока необширный, а задач, наоборот, более чем достаточно. Мерить же он может только по себе («Если я могу, то почему подчиненные не могут?»), а простой ответ («Потому и не могут или не хотят, что они – подчиненные, а ты – руководитель») почему-то не приходит в голову.
Очень интересен пассаж Вадима про собак и караван. Это тоже типичная для молодого руководителя недооценка чувств и желаний людей, находящихся у него в подчинении. «Дело прежде всего!» – красивый лозунг... Однако Вадим, вероятно, еще не сталкивался с ситуацией, когда демотивированные подчиненные совсем не хотят заниматься делом, а лишь делают вид, что занимаются им.
Рассказывает Тамара:
– Беседу с Вадимом надо было построить по принципу коучинговой сессии. Год назад я прошла ознакомительный курс управленческого коучинга. Некоторые принципы этой методики мне понравились, и я довольно часто применяю их в своей работе. Например, я твердо помнила, что в данной ситуации не надо давать никаких советов, нельзя предлагать готовые решения, можно лишь задавать вопросы, которые помогут собеседнику определиться самому. Я подготовила список вопросов, которые можно было задать Вадиму в свете сложившейся ситуации. При этом я понимала, что не задам даже четверть из них, но иметь их про запас показалось мне нужным. Кстати, когда наша с Вадимом беседа уже была проведена, я сообразила, что обошлась всего тремя действительно коучинговыми вопросами… но об этом чуть позже.
Встреча с Вадимом проходила в рамках сеанса обратной связи и была запланирована мною заранее. Поболтав несколько минут о новостях компании и невзначай переведя разговор на «мягкотелость» подчиненных, я задала первый вопрос: «Как ты думаешь, с чем именно в компании связан этот «синдром плюшевых мишек»? Какие особенности культуры нашей организации сформировали такое поведение – мягкое, спокойное, благожелательное, ведь все это не на пустом месте появилось?» Вадим задумался, а потом ответил: «Наверное, это связано с культурой той страны, где находится головной офис компании, и с корпоративными ценностями. Там много говорится про долгосрочные отношения и ничего о моментальной выгоде».
Тут пришло время задать второй вопрос: «А как ты сам считаешь, насколько твой подход гармонирует с ценностями компании?» На этот раз пауза моего собеседника оказалась более продолжительной, а ответ прозвучал совершенно в иной манере, нежели та, в которой он обычно общался. Медленно, с расстановкой Вадим произнес: «Пожалуй, для здешней культуры я слишком… агрессивен». В этот момент мне очень хотелось энергично поддакнуть и начать давать умные советы, но я промолчала и задала третий вопрос: «И что это означает для тебя?..» Снова последовала длинная пауза, а потом он ответил: «Думаю, мне надо… пересмотреть и… изменить… некоторые свои подходы…».
Дальше я задавала исключительно проясняющие вопросы: какие именно подходы и как можно изменить; сколько потребуется времени на это; что будет критерием успеха; с чего он начнет?.. Мы затронули все практические аспекты деятельности управленца, над которыми Вадиму предстояло потрудиться, включая грамотную постановку задач подчиненным, определение уровня предъявляемых требований, использование методов нематериальной мотивации.
Разумеется, за одну встречу все насущные задачи не были решены: надо было определиться с типом обучения по каждому направлению, определить критерии успеха, обозначить сроки… Но это уже техническая работа. Самым главным достижением нашей беседы, по моему мнению, стало то, что Вадим, во-первых, обратил внимание на некоторое неблагополучие в его подходе к управлению; во-вторых, то, что он сам определил, какими способами будет изменять и развивать свой управленческий стиль; а в-третьих, то, что он принял на себя ответственность за все происходящее.
Беседа длилась около двух часов (хорошо, что ни у меня, ни у Вадима больше ничего на этот день не было запланировано). И я, и он сильно устали к концу разговора, зато явно присутствовало ощущение успешного преодоления какого-то важного рубежа. Основные положения «инструкции по применению власти» были выработаны.
Мы встречались с Вадимом по этому поводу еще несколько раз, но наши последующие встречи были уже значительно короче. Конечно, хотелось сразу разработать программу действий и неуклонно следовать ей. Но это в идеале, а в жизни получается так: доходишь до какой-то точки и только тогда начинаешь понимать, куда двигаться дальше. Однако процесс изменений начался: теперь в ИПР Вадима числилось и прохождение тренинга по тайм-менеджменту для руководителей, и самостоятельное изучение специальной литературы в области HRM, и обучение на онлайн-курсе по кросскультурным коммуникациям… Полугодовой период, прошедший со времени нашей первой беседы, показал, что Вадим начал меняться.
Тамара абсолютно правильно выбрала коучинг – любой другой путь оказался бы более долгим. Еще раз вернемся к личности Вадима: молодой по возрасту руководитель, без существенного управленческого опыта, установки которого пока еще не совпадают с корпоративными ценностями компании. Имевшиеся у него управленческие стереотипы худо-бедно работали. Однако освоение новых правил работы без активных усилий с его стороны могло затянуться или вовсе не состояться. Собственно, вся эта беседа была направлена на то, чтобы молодой руководитель сам осознал, что ему надо что-то менять в поведении, а потом разработал подробный план таких изменений. Так уж устроен человек: самыми ценными для него всегда являются его собственные решения.
