На дворе — второе десятилетие российского капитализма, и на данный момент сам факт существования такой профессии, как консультант по управлению, уже не вызывает изумления у российских же управленцев. Появился опыт взаимодействия с консультантами — как положительный, так и, к сожалению, отрицательный. Во всяком случае, уже сформировалась представление о том, что руководитель, в силу объективных причин, не может обладать полной информацией о положении дел в своей компании. И, следовательно, помощь специалиста, умеющего собирать, анализировать и перерабатывать эту информацию таким образом, чтобы организация функционировала в соответствии с законами своего развития, руководителю нужна. Этот момент уже не обсуждается. Зато обсуждается другой: на ком остановить выбор Первому Лицу, на консультанте внешнем, человеке «со стороны», или внутреннем, «своем»?
Вопрос не праздный. Общение с консультантом подразумевает определенный кредит доверия. В договоре о сотрудничестве с внешним консультантом прописывается пункт о конфиденциальности, но все равно может присутствовать некоторый дискомфорт: а вдруг он про нас что-то такое узнает… То ли дело консультант внутренний: это практически всегда — человек проверенный, которого руководитель не первый год знает; иногда с ним связывают узы дружбы, родства или свойства. И советы, которые от него поступают — советы человека компетентного, знающего ситуацию в компании изнутри, со всеми ее скрытыми течениями, болотами и водоворотами. Да и его личную заинтересованность в том, чтобы в фирме все было хорошо — ведь он, в отличие от внешнего консультанта, собирается и дальше здесь работать — нельзя сбрасывать со счетов. И — материальный момент: внутреннему консультанту не надо платить дополнительных денег; все, что он делает — проявление лояльности и энтузиазма. А услуги внешнего консультанта могут обойтись в довольно приличную сумму.
После перечисления столь внушительного ряда преимуществ сотрудничества с внутренним консультантом, казалось бы, что говорить о преимуществах сотрудничества с консультантом внешним? И все-таки попробую.
Вот интересный пример. У меня есть любимый клиент — крупная девелоперская компания, которая находится на рынке уже пятнадцать лет. Мы сравнительно недавно начали сотрудничать, но за в общем-то небольшие сроки успели многое сделать, начав с проведения оргдиагностики. В начале октября я поздравляла с днем рождения владельца и президента этой компании, человека во всех отношениях незаурядного и яркого, создавшего «с нуля» процветающую ныне компанию.
В ответ на традиционные пожелания здоровья, удачи и поддержки со стороны друзей и соратников, мой собеседник выступил с такой темпераментной ответной речью, что уже через десять секунд мне стало казаться, что день рождения не у него, а у меня. Причем, возможно, даже не просто день рождения, а юбилей. Конечно, все это было приятно слушать, но я отдавала себе отчет, что это — ответная вежливость воспитанного человека. Но одна фраза запомнилась и неоднократно всплывала в памяти в течение нескольких следующих дней. А фраза была такая: «Спасибо вам за то, что вы можете посмотреть на компанию со стороны и аккуратно и необидно указать нам на наши недостатки!».
Могу добавить, что у данного руководителя нет недостатка в преданных людях. А вот потребность услышать от незаинтересованного, «стороннего» человека о том, как выглядит его детище, какое впечатление производят его подчиненные, как его компания выглядит в сравнении с другими, насколько соблюдаются уже упоминавшиеся законы развития организаций — такая потребность есть.
Итак, каковы «плюсы» внешнего консультанта?
Первый «плюс»: неангажированность. Внешний консультант не является «чьим-то» человеком, вследствие чего снижается риск искажения ценной информации. Свой гонорар он получает именно за то, чтобы найти проблемы в организации и, проанализировав их совместно с руководителем и управленческой командой, предложить пути их решения. Значит, сокрытие данных по причинам как корыстного, так и случайного характера, резко снижается. В одной небольшой компании семейного типа от Первого Лица в течение нескольких месяцев скрывались назревшие большие финансовые проблемы: огорчать не хотели, ведь у него давление высокое и сердце больное.
Второй «плюс»: свежий взгляд на ситуацию. Человек обладает замечательным умением приспосабливаться к окружающей среде. Поэтому, даже после двух-трех месяцев работы в компании сотрудник настолько привыкает ко всем местным особенностям, что попросту перестает их замечать. Такие «мелочи», как долгое ожидание пропуска на КПП, чтобы войти на территорию фирмы, получасовое опоздание и явная неподготовленность «топов» к совещанию, жалобы сотрудников на частые сбои в новой программе электронного документооборота — суть важные симптомы, которые до руководителя обычно не доходят совсем или доходят, но быстро им забываются. Внешний консультант сразу же обращает внимание на подобные вещи. Кстати, есть даже такой вид диагностики в управленческом консультировании: метод «слабых сигналов», и по количеству и качеству сигналов можно многое сказать о компании.
Третий «плюс»: обширная база для сравнения. Бизнес в России крайне неоднороден, специальное образование в области менеджмента имеется не у всех руководителей, а оперативная деятельность занимает такое количество времени, что возможностей для сравнения своей компании с другими не так-то много. Внешний консультант, сотрудничая с самыми разными организациями и в самых разных областях бизнеса, первым улавливает новые тенденции и больше знает об опыте внедрения тех или иных новшеств и опасностях, с ними связанных. Можно сказать, что взгляд внешнего консультанта более стереоскопичен. И потому решение, которое на первый взгляд кажется устраняющим все трудности, после обсуждения его с внешним консультантом — а тот уже сталкивался с аналогичным подходом в другой компании — выглядит не настолько бесспорным.
Четвертый «плюс»: забота внешнего консультанта о своей профессиональной репутации. Профессиональных консультантов по управлению пока мало, и информация о недостаточно корректном или вдумчивом подходе расходится моментально. И это еще одна гарантия конфиденциальности, заботы об имидже Клиента. Кто-кто, а внешний консультант знает цену случайной обмолвке, неподходящему выражению лица или жесту, недостаточно обдуманному совету. Сколько корпоративных секретов становится достоянием гласности только потому, что человек, их выдавший, даже не знал, что так делать нельзя. Сколько поспешных рекомендаций, будучи выполнены руководителем, привели к эффекту, совершенно противоположному, нежели тот, который предполагался — из-за того, что советчик знал, что ничем не рискует, «меня спросили — я ответил». Внешнего консультанта в подобном случае сдерживает понимание: в случае неудачи рискует не только руководитель, последовавший его совету.
Пятый, самый главный «плюс»: профессионализм. Законы управления проявляются не столь явно и наглядно, как законы физики. Но это не означает, что их нет. Внешний консультант — тот, кто знает, как работают эти законы, чем грозит организации их несоблюдение, и как можно выправить ситуацию, если появились те или иные проблемы.
Так все-таки: внутренний или внешний консультант? Наверное — и внутренний, и внешний. 
