полезные
статьи

СБИВАЕМ КОРОНУ, или КАК ГРАМОТНО УПРАВЛЯТЬ «ЗВЕЗДНЫМ» СОТРУДНИКОМ

Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 6 за 2015 г.

 

В современном языке есть такой фразеологизм: «звездная болезнь». Обычно так называют заносчивое, высокомерное поведение человека, который достиг высот в определенной жизненной сфере. В большинстве случаев этой напасти подвержены действительно талантливые люди.При этом предупредить «заболевание» легче, чем вылечить.Каковы его последствия? И что делать, если подчиненный считает себя звездой?

На уровне поведенческих характеристик звездная болезнь проявляется в первую очередь в необязательности, непунктуальности, изменении стиля коммуникации (особенно невербальной), потере адекватности в плане самооценки и оценки ситуации в целом. Общение с таким человеком – немалое испытание для окружающих. Об этом лучше всех могут рассказать те, кто трудится в шоу-бизнесе, на ТВ, организует event-мероприятия и конференции VIP-класса; но и остальных чаша сия не обходит. «Зазвездиться» вдруг может и приятель, и коллега, и партнер.
Когда есть возможность не поддерживать отношения со «звездой», люди, как правило, стараются эту возможность использовать. Но это не всегда реально, особенно если речь идет о профессиональных отношениях. С другой стороны, и положение, когда все время надо подстраиваться под звезду и беспокоиться, что компании будет нанесен вред (часто материальный и практически всегда репутационный), неприемлемо.

Довольно распространенная ситуация в бизнесе – звездная болезнь у ранее вполне надежного и профессионального специалиста, возникшая вследствие того, что он стал более востребован в своей компании и, что важно, получил весомое подтверждение этой востребованности (например, значительное повышение оклада, привилегии в плане графика, «доступ к телу» высшего руководства, чрезмерное количество дифирамбов в свой адрес и т. п.).
В этом случае непосредственному руководителю и HR-специалисту приходится взять на себя решение деликатной задачи – аккуратно снять корону с головы сотрудника и вернуть его в стандартные рабочие рамки. Повторим, «аккуратно», потому что, скорее всего, этот работник действительно представляет определенную ценность для компании, и если проводить операцию такого рода резко и демонстративно, появляется много рисков, от потери ценного сотрудника до ущерба бизнес-процессам компании. Рассмотрим на примере.

Компания, оказывающая услуги в сфере повышения квалификации финансистов. На рынке почти два десятилетия, пользуется доверием и авторитетом у клиентов: почти 70% клиентуры – те, кто пользуется услугами компании не впервые. Персонал – по большей части люди, работающие здесь не менее пяти-семи лет, а многие и дольше. В числе корпоративных ценностей организации качество, ориентация на нужды клиента и его развитие, взаимная обязательность.
Когда компания только вышла на рынок образовательных услуг, она была монополистом и могла диктовать условия. Но теперь ситуация изменилась, конкуренция в этом сегменте высокая, и потому руководство постоянно ищет (и находит) новые бизнес-подходы.
Так случилось и на этот раз. В преддверии грядущих изменений в налоговом законодательстве в организации создали новое стратегическое направление.
Фактически со дня основания компании в ней функционирует HR-отдел. Возможно, из-за специфики бизнеса HR-отдел с самого начала работает с полной выкладкой: подбор внутреннего персонала и преподавателей, которые работают по договору; адаптация новичков; обучение сотрудников; ротация кадров, организация корпоративных мероприятий – словом, почти весь спектр работы HR-менеджмента. Сегодня в HR-отделе трудится пять человек: двое на направлении подбора и адаптации; один занимается обучением и развитием, а также по мере необходимости корпоративными мероприятиями; один отвечает за кадровое делопроизводство. Руководитель отдела, Галина, контролирует работу подчиненных и решает деликатные проблемы, неизбежно возникающие в любом коллективе.
По первому образованию Галина инженер, второе высшее получила в области финансов, а когда десять лет назад ей, менеджеру по работе с клиентами, предложили занять пост уволившегося директора по персоналу, спешно стала повышать свою квалификацию. Так что на сегодняшний день у нее имеется еще и диплом о госпереподготовке по специальности «управление персоналом».

Рассказывает Галина:
— Решение о развитии нового стратегического направления было принято, на мой взгляд, очень вовремя: подготовительной           работы много, и пока наши конкуренты собирались, мы уже выполнили большую ее часть; следовательно, и перспективы у нас в смысле захвата и удержания определенной доли рынка намного лучше. Но при всем моем уважении к стратегическому планированию, существуют еще и задачи сегодняшнего дня: мы должны выполнить и те обязательства перед клиентами, партнерами и персоналом, под которыми подписались ранее. С этим проектом вышло так: есть отдел, в котором трудятся пять человек, и после принятия руководством решения о развитии нового стратегического направления надо было, не нарушая текущую деятельность подразделения, протестировать планируемую стратегию его работы. Руководитель отдела рекомендовал поручить эту задачу одной из лучших сотрудниц компании – Евгении. Предполагалось, что, выполняя часть прежнего функционала, Евгения в основном будет все же заниматься приоритетными вопросами. Перед началом пилотного проекта с нею была проведена обстоятельная беседа, в ходе которой обсудили все детали: круг обязанностей, полномочия, вероятные переработки, компенсацию и так далее. Евгения все выслушала, задала несколько вопросов, потом попросила день на обдумывание и в итоге согласилась. Казалось бы, все предусмотрели. Но, как выяснилось чуть позже, не все.
Первые звоночки прозвенели спустя два месяца: то один, то другой сотрудник отдела стали подходить к руководителю с жалобами на то, что Евгения не выполняет свои стандартные функции – задерживает документацию, не звонит вовремя клиентам; общаясь с мэтрами финансового дела, которые преподают клиентам компании на договорной основе, позволяет себе высокомерный, зачастую даже хамский тон.
С этим руководитель отдела и пришел ко мне. Вот как он сформулировал жалобу: «Я сначала просто не поверил. Евгения работает у нас уже восьмой год, она ответственный, высококвалифицированный сотрудник и прекрасно знает правила делового этикета. С работой по новому проекту она справляется великолепно, и я ей об этом не раз говорил. Кроме того, Евгения – человек взрослый, ей тридцать пять лет, так что на подростковый максимализм некоторые проявления не спишешь. Поэтому я, признаться, услышав первую жалобу на нее, не поверил и приписал негатив особенностям работы в женском коллективе: когда одну сотрудницу как-то выделяют, всегда есть опасность, что остальные начнут ей завидовать. Но потом поступила вторая жалоба, за ней третья. Через какое-то время появились нарекания от клиентов. События происходили очень быстро, и я решил как можно скорее разобраться в ситуации. И как раз сегодня утром мне позвонила донельзя рассерженная Марина Николаевна – наш старинный преподаватель, светило в области налогового права, профессор ведущего финансового вуза, запись в группу к которой заканчивается за полгода до начала курса. Так вот, она сказала мне, что при обсуждении вопроса о расписании для следующей группы Евгения разговаривала с ней недопустимо грубо. Марина Николаевна – крайне сдержанный человек, и сам факт, что она оказалась настолько возмущена разговором с Евгенией, говорил: дело плохо. Я тщательно проверил информацию по всем остальным жалобам. Все подтвердилось. Побеседовав с сотрудниками отдела, я услышал еще много интересного: «зазналась, что стала вхожа к генеральному», «считает, что мы должны выполнять ее работу», «уверена в своей незаменимости», «демонстрирует свою исключительность и транслирует презрение к коллегам», «отвратительно высокомерна» и далее в том же духе. И это говорили люди, которые еще недавно относились к Евгении вполне доброжелательно! Атмосфера в отделе стала взрывоопасной.
Похоже, что Евгения заболела звездной болезнью. Я понимаю, что с ней надо поговорить, чтобы купировать конфликт и вернуть жизнь отдела в привычное русло. Но я не представляю себе, как это сделать. Честно говоря, больше всего хочется просто устроить разнос, потому что такое поведение именно с ее стороны – безобразие, но знаю, что этого делать нельзя. Поэтому и пришел к вам, Галина, за помощью».
Я тоже была удивлена. Евгению я знаю давно и никогда не замечала за ней склонности «звездить». Я была в курсе, что у нее хорошее образование и большой опыт работы в нашей сфере; что ее уважают клиенты и преподаватели, с которыми она взаимодействует; что ее частенько хвалит высшее руководство; что ее никогда не обходили премиями и ценными подарками. А самое главное – ни в ее характере, ни в поведении никогда не было ничего похожего на невежливость, тем более высокомерие.
Я стала готовиться к разговору с Евгенией. А для начала решила понаблюдать за ней.

Звездная болезнь крайне редко возникает на пустом месте. Если продолжать медицинскую аналогию, то человек, подхвативший этот вирус, должен иметь некоторую предрасположенность к заболеванию. Поэтому для ситуации, когда неглупый сотрудник с хорошим послужным списком и рядом профессиональных достижений вдруг становится высокомерным, требует себе каких-то особых условий, пренебрегает обязанностями, которые выполнял ранее, всегда имеется объяснение. И объяснение несложное: проблемы с самооценкой, возникшие вследствие каких-либо внешних или внутренних причин.
Наиболее распространенные внутренние причины: возрастной кризис, выгорание, нереализованность амбиций в других сферах жизни, стремительный карьерный рост при эмоциональной незрелости. Самые распространенные внешние причины: серьезные проблемы в семье (как правило, с супругом/супругой), сравнение собственных достижений с успехами человека, который раньше являлся эталоном; высокая оценка со стороны статусной персоны; нарушение субординации между руководителем и подчиненным; дефицит квалифицированных кадров на рынке труда, как следствие – завышенная рыночная стоимость определенных категорий специалистов.

Так, возрастной кризис априори предполагает ревизию жизненных ценностей и накопленных достижений, поэтому в определенные периоды человек склонен значительно преувеличивать или преуменьшать свой статус и заслуги.
Выгорание в принципе снижает жизненный тонус, и то, что когда-то получалось легко и непринужденно, начинает требовать больших физических и душевных затрат, что не может не сказаться на самооценке и восприятии отношения других людей.
Проблемы в семье практически всегда запускают процесс изменения отношения к самому себе (или по модели «меня недооценили» или по модели «я не смог(ла) соответствовать ожиданиям»), и это непременно переносится в том или ином виде на профессиональную сферу.
Переоценка собственных достижений в результате сравнения с человеком-эталоном также явление нередкое: вспомните, сколько маленьких, а порой и серьезных драм разыгрывалось в пору активного расцвета социальных сетей типа «Одноклассники» и «ВКонтакте» – встретившись друг с другом спустя много лет после, скажем, окончания школы или вуза, люди вдруг начинали совершенно по-иному оценивать прожитые годы и свои социальные результаты...
Высокая оценка со стороны статусной персоны, как ни удивительно, тоже очень часто провоцирует срыв прямо-таки по басне Крылова: «Вещуньина с похвал вскружилась голова, от радости в зобу дыханье сперло…» с последующим совершением неразумных поступков, которые обязательно сработают во вред самой же недальновидной птице.
Словом, внешние ли причины, внутренние ли, но механизм одинаков: происходит некая разбалансировка в системе самооценки, и привычные критерии оказываются неприменимы. Но особенность звездной болезни в том, что у человека развивается комплекс незаменимости (кстати, нередко имеющий под собой объективные основания – замену найти можно, но сложно), себя и свою деятельность он оценивает очень высоко,  а людей вокруг воспринимает как фон, на котором он призван сверкать. А поскольку коллеги не всегда безропотно соглашаются играть роль фона, то испорченные отношения в коллективе гарантированы: высокомерие и грубость звезды повлекут за собой агрессивную реакцию со стороны остальных сотрудников. И так как ситуация развивается исподволь, то в какой-то совсем не прекрасный день руководство, как в рассказе Галины, может столкнуться с групповым протестом и жалобами со стороны коллег и партнеров на поведение «зазвездившего» сотрудника. Возникает вопрос: как реагировать? А реагировать надо, так как, повторюсь, в тот момент, когда руководителю впервые приходит мысль, что в отделе не все благополучно, ситуация уже критическая.

Рассказывает Галина:
— Я стала издали наблюдать за поведением Евгении: как она общается с коллегами, как ведет себя на совещаниях в присутствии высшего руководства, как коммуницирует со своим начальником, как держится во время обеденного перерыва в столовой, как проводит переговоры с партнерами и внешними специалистами (это было проще всего, так как в нашей компании официально записываются все телефонные переговоры менеджеров). Какие выводы я сделала по итогам наблюдений? Во-первых, все жалобы подтвердились. Качественно выполняя действительно большой объем важной работы по новому стратегическому направлению, Евгения игнорировала свои прежние обязанности, хотя никто ее от них не освобождал, а договоренность с начальником отдела предполагала, что она будет трудиться на два фронта. Поведение ее тоже оставляло желать лучшего: некорректные фразы, повышенный тон, раздраженно-поучительная интонация, которая стала частой в ее речи, снисходительно-высокомерное выражение лица – все это не могло не выводить из себя людей, вынужденных находиться с ней рядом.
Во-вторых, обращало на себя внимание, как Евгения расцветала при общении с нашим генеральным директором – когда он спрашивал ее мнения по дальнейшему развитию проекта, уточнял какие-либо детали или хвалил за результаты. Ласковое слово, конечно, и кошке приятно, но здесь было что-то особенное: она прямо купалась в его внимании, а потом победоносно оглядывала присутствующих – заметили ли они, как ее уважает высший руководитель?
И в-третьих – наверное, это было самое важное мое наблюдение, – Евгения совершенно по-другому вела себя, когда оставалась наедине с собой. С лица сходило ставшее привычным высокомерное выражение, она явно о чем-то размышляла и беспокоилась.
Пора было переходить к активным действиями, потому что ситуация усугублялась. Следовало решить, самой ли провести разговор с Евгенией или попросить об этом генерального директора? Я склонялась ко второму варианту, так как не была уверена, что в нынешнем своем звездном состоянии она адекватно воспримет мое обращение по такому поводу. Но получилось по-другому: Евгения сама подошла ко мне – с жалобой на «невыносимую атмосферу зависти и подсиживания, которая сложилась в отделе из-за того, что руководство оказало мне доверие и выбрало именно меня для развития стратегического направления» и просьбой «прекратить эту травлю». Я была обескуражена – не могла предположить, что умный человек может настолько искаженно воспринимать действительность. Чувствуя себя решительно не готовой к важному разговору, я договорилась с Евгенией обсудить этот вопрос завтра. А сама стала лихорадочно обдумывать тактику грядущей беседы.

Галина – наблюдательный человек, и она уловила все типичные проявления звездной болезни: несоблюдение взятых на себя обязательств; гипертрофированное чувство собственной значимости и переоценку личного вклада в деятельность команды; зависимость от поддержки; скрытую и мало осознаваемую неуверенность в соответствии своего поведения и своих возможностей требованиям ситуации.
Вспомним: высокомерие – всегда маска, за которой прячется неуверенность в себе. Поучать старается тот, кто нуждается в повышении своего статуса, демонстративное пренебрежение своими обязанностями суть крик «я достоин большего». Но как только отпадает необходимость «звездить», человек начинает ощущать сомнение, а правда ли он такой незаменимый? А точно ли он имеет право на капризы? А не опасна ли такая игра? Это не мысли, а ощущения, которые довольно редко осознаются. Эти ощущения значительно повышают тревожность. И реагирует человек на это… новыми приступами звездной болезни. Почему Евгения подошла с жалобой к Галине? Потому что искренне считала, что нуждается в защите.
Галина верно рассудила, перенеся беседу с Евгенией на другой день. Подготовка для такого разговора нужна значительная.

Рассказывает Галина:
— Судя по ситуации, вероятность того, что Евгения не окажется глуха к моим доводам, была минимальной. Поэтому я сконцентрировалась на двух моментах: во-первых, мне хотелось лучше узнать ее версию происходящего; во-вторых, я надеялась, что смогу заставить ее задуматься над явными нестыковками в ее видении и восприятии ситуации коллегами. Значит, коучинговые вопросы и ничего больше. Так я и поступила.
Когда на следующий день Галина пришла в наш офис (кстати, опоздав на двадцать минут и не извинившись), я попросила ее в деталях рассказать о сложившейся обстановке. В ответ прозвучало приблизительно следующее: Евгения работает в компании много лет, и сначала ее должным образом не ценили. Но когда наконец пришло признание со стороны руководства, коллеги стали завидовать и настраивать против нее партнеров и внешних специалистов, с которыми раньше были прекрасные отношения. Она чувствует, что уже и непосредственный руководитель настроен против нее, и это тоже дело рук завистливых коллег. Фактически единственный, кто ее понимает в компании, – это генеральный директор, но она слишком деликатна, чтобы жаловаться ему, поэтому страдает молча.
О том, что она перестала выполнять часть своего функционала, Евгения, разумеется, не упомянула.
Надо же так перевернуть ситуацию! Еле удержавшись от ехидного комментария, я перешла ко второй части своего плана – побудить Евгению порефлексировать. Я задала вопрос: «Евгения, а что еще, кроме зависти, могло побудить коллег так вести себя с вами?» Евгения отрезала: «Ничего! Я веду себя так же, как всегда!» Я ухватилась за этот ответ: «А как вы вели себя всегда – опишите, пожалуйста!» Высокомерно пожав плечами, Евгения начала: «Ну, мы ведь не первый год работаем вместе, поэтому всегда помогали друг другу – иногда я кого-то просила, иногда меня просили помочь. Я знала всех клиентов коллег и в случае чего могла заменить тех, кто заболел, в отпуске или вышел из офиса. Мы обсуждали какие-то домашние дела, порой ходили вместе в кино или посидеть в кафе…» Чем дальше она рассказывала, тем больше пауз становилось в речи, и тем медленнее она говорила – было заметно, что она ощущает дискомфорт. Догадываясь о природе этого дискомфорта, я задала еще один вопрос: «И эти хорошие отношения прекратились из-за того, что все (я выделила это слово голосом) коллеги, с которыми, как вы говорите, вы не первый год работаете вместе, начали вам завидовать?» По-моему, Евгения хотела ответить «да» и даже открыла для этого рот. Но потом закусила губу, опустила глаза и после довольно долгого молчания сказала: «Не знаю. Вряд ли. Возможно, было что-то еще. Мне надо подумать». Спустя минуту она спохватилась, что ей надо сделать важный телефонный звонок и, неожиданно сердечно поблагодарив меня, ушла.
Это было в пятницу. А с понедельника начались удивительные вещи. Жалобы на Евгению со стороны коллег сошли на нет в течение трех дней. Она вновь стала выполнять свои стандартные обязанности. Выражение ее лица с высокомерного изменилось на замкнуто-сосредоточенное. А когда начальник ее отдела позвонил обиженной Марине Николаевне – нашему VIP-преподавателю, – то услышал, что «инцидент исчерпан, Евгения позвонила и извинилась». Очевидно, звездная болезнь стала проходить.
Новое стратегическое направление было успешно протестировано, и теперь мы его развиваем.

Восприятие ситуации Евгенией в чем-то напоминает бред. А мы помним, Евгения – человек незаурядный и до сих пор достаточно трезво мысливший. Поэтому прием, с помощью которого Галина побудила Евгению сначала сгустить краски, а потом критически оценить нарисованную ею картину, сработал великолепно. Галина помогла Евгении увидеть абсурдность ситуации и задаться вопросом: а как такой абсурд мог прийти в голову умному человеку? Поведение Евгении замечательно иллюстрирует развитие этого процесса: изменение мимики, дыхания, интонации, замедление темпа речи, затруднение при выборе слов – все это признаки того, что запущен внутренний поиск, который у человека типа Евгении наверняка приведет к полезным изменениям. Что и произошло.

Звездная болезнь у офисного работника лечится легче, чем у поп-звезды. Если во втором случае она обусловлена и складом характера людей, которые традиционно идут в эту сферу, и условиями работы, и профессиональной «вредностью» шоу-бизнеса, то в первом существует много ориентиров, которые помогают человеку вернуться в норму: рамки должностных обязанностей, обратная связь от клиентов и партнеров, опыт ровных отношений с коллегами.
Если сотрудник «зазвездился», он не поверит ничьим уверениям в том, что ведет себя неправильно. Но если сделать так, чтобы он сам спросил себя об этом, он задумается. А задумавшись, скорее всего, прекратит «сиять» так интенсивно.

наверх

 

© Елена Закаблуцкая | e-mail: elena@artmanage.ru | обо мне
| карта сайта | задать вопрос | мои клиенты