ККК – в бизнес-контексте сокращенно означает устойчивое выражение «корпоративная культура компании». Все его слышали, многие употребляют в своей речи, но при тщательном анализе часто оказывается, что под данной аббревиатурой всякий подразумевает что-то свое.
Самое ясное представление о том, что такое корпоративная культура, дает следующая притча.
Ученые проводили эксперимент над обезьянами. В клетке находилось пять обезьян. К потолку привязали связку бананов и установили под ними лестницу. Проголодавшись, одна из обезьян собралась достать банан, но как только она дотрагивалась до лестницы, открывался кран, и всех обезьян обдавало холодной водой. Через некоторое время вторая обезьяна отправилась к лестнице, но результат был тот же. Наконец, третья обезьяна, изголодавшись, тоже решилась достать банан, но другие схватили ее, оттащили от лестницы и отколотили.
Ученые усложнили эксперимент, заменив одну из обезьян в клетке другой. Увидев банан, эта обезьяна сразу попыталась достать его, однако другие схватили ее и побили.
Экспериментаторы заменили еще одну обезьяну в клетке. Как только новая обезьяна пыталась достать банан, остальные, включая ее предшественницу, которая ничего не знала про холодный душ, но уже получила порцию колотушек от подруг, хватали и колотили ее, не позволяя приближаться к лестнице.
Постепенно в клетке сменились все обезьяны, и не осталось ни одной из тех, кого поливали холодной водой, однако больше никто из них не решался достать банан. Почему?! Да потому что так было заведено…
Корпоративная культура – это свод официальных и неофициальных правил и норм поведения, которые с большей или меньшей охотой соблюдаются работниками данной организации. Правила и нормы могут быть ясными, логичными, задокументированными в корпоративном кодексе компании, а могут казаться абсурдными и совсем не осознаваться членами трудового коллектива, но при этом быть действенными. И очень важно, чтобы каждый приходящий в компанию работник вписывался в ее корпоративную культуру.
ККК всегда базируется на определенной ценностной системе (понимании, «что такое хорошо, и что такое плохо» в данной организации). Такая система во многом связана с ценностной ориентацией собственника (собственников) и руководителей компании. Высшее руководство транслирует вниз по иерархии собственные ценностные установки, как осознаваемые, так и неосознаваемые. Именно поэтому так сложно прописать все, что заведено в данной организации, и подготовиться к проверке кандидата на соответствие ее корпоративной культуре. Неосознанные ценностные установки руководства с большим трудом поддаются описанию и анализу, а соответственно, и выявлению в других людях, особенно в новых сотрудниках. Однако этот момент настолько важен для эффективного подбора и адаптации сотрудников, что приходится прилагать усилия…
Пример
Эльвира, менеджер по подбору персонала, 33 года. По первой специальности – технолог-пищевик, второе высшее образование – в области HRM. В сфере управления персоналом работает шесть лет. В начале трудовой деятельности в течение двух лет занималась подбором продавцов и менеджеров по продажам в оптово-розничной организации. Потом на конференции по тематике HR и T&D случайно познакомилась со своим нынешним руководителем, произвела на него хорошее впечатление и получила приглашение на более интересную, сложную и высокооплачиваемую работу в сфере рекрутмента: подбор управленцев среднего звена и высококвалифицированных специалистов. Услышав, что профиль компании – производство и оптовая продажа продуктов питания, Эльвира поняла, что ее первое образование окажется весьма кстати, и, решив использовать выпавший шанс, приняла предложение.
В HR-отделе компании, куда она пришла, работало восемь человек: HR-директор, его заместитель, два внутренних рекрутера, один методист, один тренинг-менеджер и два инспектора по кадрам. До ее появления направлением подбора управленцев и специалистов отдельно никто не занимался, эти обязанности распределялись между двумя внутренними рекрутерами, к тому же иногда компания обращалась в кадровые агентства. Однако вследствие роста организации и в связи с осложнившейся ситуацией на рынке труда (нагрузка на имеющихся «персональщиков» становится все больше, а услуги кадровых агентств стоят недешево), руководство приняло решение выделить это направление и пригласить нового специалиста. Данное решение было принято накануне той самой конференции, на которой Эльвира познакомилась со своим нынешним руководителем.
Коллектив оказался хороший, а поскольку в подборе Эльвира не была новичком, то и не ждала особых трудностей от перемены вектора в своей профессиональной деятельности (разница в подборе рядового персонала и управленцев есть, но общие принципы схожи). Однако проблемы не заставили себя ждать.
Рассказывает Эльвира:
– В течение первых двух месяцев я вникала в жизнь новой компании: знакомилась с людьми и документами (регламентом по подбору, должностной инструкцией HR-менеджера, довольно, впрочем, обще сформулированной; технологией оценки кандидатов на вакансии управленцев, оценочными формами, отчетностью и пр.), пыталась разобраться с базой данных кандидатов, но быстро сообразила, что она существует в основном на бумаге, много общалась с руководством (как непосредственным, так и высшим) и на основании этого разрабатывала профили должностей, согласовывала их со своим начальством и утверждала у него, расписывала компетенции (хотя это, строго говоря, не является функцией рядового рекрутера, но таково было поручение директора по персоналу, да мне и самой было очень интересно заниматься этим).
В процессе адаптации моим наставником был HR-директор. Его главный принцип во взаимодействия с подчиненными: самостоятельность подчиненного и регулярный контроль над ним. В начале недели я получала от руководителя список заданий с пожеланиями успеха и разрешением обращаться к нему в случае возникновения вопросов или затруднений, а в середине и конце недели происходили сеансы нашей обратной связи, по итогам которых я корректировала свои действия. Надо сказать, что такой способ вхождения в должность – не самый легкий, но очень развивает в профессиональном плане, я прочувствовала это на себе.
Две недели ушло на подготовку фронта работ, а с третьей я запустила процесс подбора: было много горящих вакансий от внутренних заказчиков – руководителей подразделений, которые требовали быстрого закрытия. При этом я практически сразу столкнулась с некоторыми странностями. Казалось бы, все было сделано правильно, но почти никто из кандидатов не проходил собеседования со своим потенциальным руководителем (хотя я сама на них присутствовала и видела, что подобранные мною соискатели выглядят вполне пристойно: приходят вовремя, на вопросы отвечают по существу, собственные вопросы к потенциальному руководителю формулируют четко и вежливо). Те же, которые все-таки прошли это собеседование, срезались на собеседовании с генеральным директором. За два месяца никто так и не дошел до интервью с собственником компании.
Сперва я обратилась за помощью к своему непосредственному руководителю – хотела узнать, в чем моя ошибка. Мы подумали, посоветовались, ошибок не нашли и решили, что наши руководители, возможно, еще просто не привыкли ко мне и потому предъявляют завышенные требования.
Ждать, пока они привыкнут, мне не хотелось. Я стала анализировать обстановку: что же не так? Естественно, в первую очередь я обратилась за разъяснениями к руководителям, забраковавшим кандидатов, казавшихся мне вполне достойными. Они отвечали охотно, но как-то расплывчато: «Да, вроде бы, все нормально, и резюме хорошее, и дело знает, но вот что-то не понравилось мне в нем…». А в ответ на мой закономерный вопрос о том, что же именно не понравилось, всегда следовали длительная пауза, а потом отговорка или какой-либо отвлеченный вопрос не по теме.
Схема вхождения Эльвиры в должность стандартна для компании, где отсутствует утвержденная программа адаптации новых сотрудников и все сводится к личной инициативе и привычкам непосредственного руководителя. По сути, ей не в чем себя упрекнуть, разве что, в том, что почти всю подготовительную работу – составление профилей, списков компетенций – она выполнила практически в одиночку, слишком редко привлекая к совместной работе внутреннего заказчика. При этом она заметила не только тенденцию глобальной отбраковки кандидатов, но и нечто общее в реакции внутренних заказчиков: расплывчатое объяснение их отказа и неспособность (не нежелание, ведь на контакт-то они шли!) конкретизировать его. Кстати, подобная реакция со стороны внутренних заказчиков, как правило, свидетельствует именно о том, что HR-специалистом не учтен фактор соответствия кандидатов каким-то нюансам корпоративной культуры.
Рассказывает Эльвира:
– Наконец, мне повезло. Впрочем, произошло это, скорее, по принципу: не было бы счастья, да несчастье помогло. Один из руководителей подразделения, Иван Павлович, «зарубил» подряд трех кандидатов, которых я нашла с большим трудом. Представляете, трех! Я договорилась с ним о встрече и, едва дождавшись назначенного времени, прямо с порога переговорной задала вопрос: почему?! Как получилось, что три человека, чьи резюме предварительно были одобрены им, не прошли у него собеседование? Чем они ему не понравились? Я старалась говорить вежливо и спокойно, но все же не могла скрыть своего огорчения и непонимания. На этот раз он не стал отвечать по обычной схеме: «Да, вроде бы, все нормально, но…», а задумался и сказал: «Ни один из них не продержится у меня в подразделении больше месяца. Начнет работать, и сперва все будет хорошо, но потом пойдут проблемы. Да, они все – хорошие специалисты, не спорю. Но первый из присланных вами – формалист и зануда, он очень быстро всех настроит против себя; второй высокомерен и всячески демонстрирует, какой он умный, а у нас таких не любят; третий был самым адекватным, но слишком активно расспрашивал меня про зарплату, премии, социальные льготы – терпеть не могу, когда человека интересуют прежде всего деньги и блага!». И тут я сообразила: ведь он говорит о том, «как принято» и «как не принято в компании», то есть о корпоративной культуре. А я-то совсем упустила этот момент из виду…
Убедить Ивана Павловича в том, что на самом деле мои кандидаты хороши, не представлялось возможным: очевидно, я пока еще не могла анализировать такие тонкости, хотя и немало времени провела за формулированием управленческих компетенций. Надо было сделать шаг назад и понять, по каким критериям следует оценивать соответствие кандидатов корпоративной культуре компании.
Ситуация, когда внутренний заказчик упорно бракует кандидатов, весьма показательна. Зачастую он так поступает лишь вследствие появления у него интуитивного чувства, подсказывающего, что это «не тот человек», а вовсе не из-за желания прибавить работы HR-менеджеру. Просто у руководителя-заказчика нет времени разобраться в таких чувствах, облечь их в слова и донести до специалиста по персоналу, да обычно он и не считает нужным это делать. Соответственно, и реакция руководителя на вопрос HR-специалиста в большинстве случаев бывает шаблонной. В данном случае Эльвире, действительно, «несчастье помогло»: увидев ее искреннее огорчение, Иван Павлович сделал ей поистине царский подарок – раскрыл целых три критерия соответствия кандидата корпоративной культуре компании: отсутствие формализма в отношениях, вежливость и скромность, неприемлемость демонстрации своей приверженности к материальной стороне дела.
Вообще-то, основная часть информации о корпоративной культуре (если только речь не идет о специальном исследовании, которое выполняют внешние специалисты) поступает к новому в компании человеку как бы сама собой, неосознанно. Однако Эльвира еще недостаточно долго работала в данной организации, для того чтобы полностью проникнуться ее духом. Ее собственная адаптация тоже не была завершена, а тот факт, что ранее она уже трудилась в области HRM, мало что менял: одного желания постигнуть суть отношений в компании мало, для этого требуется время. К тому же есть еще один фактор, создающий затруднения HR-специалисту: дело в том, что он чаще других сотрудников сталкивается с декларируемыми, а не реальными ценностями, правилами, нормами, а потому быстро разобраться в том, что правильно, а что – нет, не получается. Надо подождать, понаблюдать и проанализировать ситуацию.
Рассказывает Эльвира:
– Я стала значительно больше наблюдать за тем, как общаются сотрудники компании в отделах. По рекомендации HR-директора время от времени присутствовала на совещаниях и смотрела, как взаимодействуют люди, давно работающие в этой организации. Начала привлекать руководителей (внутренних заказчиков) к заполнению анкет-заявок. И записывала, записывала, записывала… Все это дало интересный результат. Я выделила для себя некоторые ценности компании. Помимо тех, которые обозначил Иван Павлович (и наличие которых в корпоративной культуре компании полностью подтвердилось), я отметила еще уважение к мнению коллег «по горизонтали» и обязательность при выполнении своих обещаний.
На основании всех указанных ценностей я определила список компетенций и еще раз проанализировала те из них, которые расписывала ранее. И тут выяснилось, что предлагаемые мною кандидаты на самом деле действительно не соответствовали нуждам компании. А дальше все было уже элементарно: я подготовила схему интервью по компетенциям, обсудила со своим руководителем, получила одобрение и стала ее использовать. Эффект был заметен сразу: отныне отобранные мною кандидаты «фильтровались» гораздо мягче. Часть горящих вакансий была закрыта в течение двух месяцев, работа по остальным продолжалась, и отказов становилось все меньше.
Через год после моего прихода HR-отделу было предложено сформировать корпоративный кодекс компании. И тут очень пригодились мои записи времен наблюдения за стилем общения в компании: почти все они в том или ином виде (конечно, после подробного обсуждения) вошли в кодекс. Мне, рядовому HR-специалисту, а вовсе не высокооплачиваемому HR-generalist’у, было очень приятно!
Лучший способ уловить специфику корпоративной культуры – понаблюдать за поведением ее носителей (руководителей и старослужащих) и проанализировать обстановку. Эльвира выбрала правильный путь. При этом очень важно фиксировать свои наблюдения и выводы в письменном виде: такие записи имеют особую ценность.
HR-специалисты часто допускают ошибки именно в процессе создания списка компетенций и их описания: дают волю фантазии, и получается фактически идеальная модель, никак не связанная с конкретной компанией. Такую же ошибку совершила Эльвира, но быстро поняла и исправила ее. А когда ясно, какие именно компетенции кандидатов надо оценивать, дальше, действительно, все становится элементарно, по ее выражению.
В наше время серьезных проблем на кадровом рынке фиксация внимания HR-менеджера на соответствии ценностных установок кандидата корпоративной культуре компании может показаться чрезмерной роскошью. В самом деле, разве не важнее профессионализм соискателя, да и вообще сам факт, что вакансия, пусть худо-бедно, но закрыта? Сложный вопрос. Практика показывает, что, каким бы хорошим ни был кандидат, если его ценностные установки идут вразрез с теми, которые приняты в корпоративной культуре организации, он не удержится в ней. Таким образом, оценив вопрос соответствия кандидата ККК и поняв, что совпадений маловато, можно все-таки принять его на работу и постараться прицельно подтянуть в процессе адаптации до нужного уровня, либо отказать в приеме на работу и сберечь и его, и свое время. К счастью, чаще встречается первый вариант.
