полезные
статьи

ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА: «ЧТОБЫ НОРМАЛЬНО РАБОТАЛИ» ИЛИ «ЧТОБЫ ГЛАЗА ГОРЕЛИ»?

Журнал «Управление магазином» № 9 за 2014 г.

 

Мечта едва ли не каждого руководителя — лояльный персонал. Слово «лояльность» каждый воспринимает по-своему, но все сходятся на том, что это — штука полезная. Впрочем, редко в наше непростое время кто-либо  требует от своих сотрудников поведения в самом прямом смысле этого термина — преданность; чаще всего подразумевается  всего лишь «чтобы нормально работали». А что такое в данном контексте «нормально»?

Во-первых, «нормально» —  это соблюдение трудовой дисциплины: приход на работу вовремя, поддержание субординации, следование внутреннему распорядку предприятия, отсутствие нарушений техники безопасности (если это актуально для конкретной компании), бережное отношение к оборудованию и офисной технике.  Во-вторых, реализация должностных функций хотя бы на нижней их границе: своевременное выполнение обязательств перед партнерами и клиентами, отсутствие ошибок при подготовке документации для смежных отделов и подразделений, минимизация конфликтных ситуаций как внутри, так и извне компании.  

Это, так сказать, материальная часть — то, что можно зафиксировать и проверить. Перечисленные факторы дают организации некоторую стабильность  — это точно не трудовые подвиги, но бизнес-процессы худо-бедно работают, и если конкуренция низкая или аналогичное положение везде в отрасли, то компания может продержаться долго. И сейчас, в ситуации больших проблем на российском кадровом рынке, руководитель согласен даже на minimumminimorum, самое меньшее, лишь бы хоть что-то делали. И когда делают — искренне считает это лояльностью.

Между тем, лояльность применительно к поведению наемных работников — гораздо более широкое понятие. Лояльный сотрудник  — это тот, кто качественно делает все, что должен за свою зарплату и еще больше; и чем он лояльнее, тем значительнее доля этого «больше». И если говорить не о поддержке функционирования компании, а о ее развитии, то следует использовать термин «лояльность» именно в смысле преданности интересам компании. О такой лояльности продвинутые руководители говорят: «Чтобы глаза горели!».

А как сделать, чтобы «глаза горели»? Тут имеется своя технология, которая не является очень сложной или дорогой в плане временных или материальных ресурсов, но, тем не менее, нарушать ее, как и любую технологию, нельзя.

Прежде чем говорить о создании и повышении лояльности сотрудников, надо подготовить для нее базу, потому что ныне по поговорке «Старание и труд к счастью ведут» уже мало кто живет. Поэтому основой для последующей работы с лояльностью как раз и послужат два фактора, о которых упоминалось выше: соблюдение трудовой дисциплины и реализация должностных функций (то самое «чтобы нормально работали»).

Как обеспечить соблюдение трудовой дисциплины?

Первое: нужны разумные и понятные правила, которые доведены до всех сотрудников компании. Странно, но во многих организациях такие правила либо присутствуют исключительно в устной традиции и имеют множество разночтений, либо, существуя в документированном виде, являются секретом для большинства сотрудников. Правила должны быть в принципе выполнимы; их не должно быть слишком много (общефирменных правил — до десяти); санкции за нарушение их должны быть прозрачны (так называемая «цена вопроса») и, что не менее важно, в случае проступка сотрудника положенные санкции обязательны к применению, иначе они просто не будут работать.

Второе: управленческий контроль — ведь и человеческая природа  в целом, и российская деловая культура в частности, таковы, что не каждый индивидуум в состоянии постоянно соблюдать правила, а потому при возможности охотно ими пренебрегает. А контроль позволит и держать людей в некотором напряжении, и быстро выявлять все случаи нарушений и реагировать на них.

Третье: создание сотрудникам необходимых рабочих условий. Например, если офисная техника медленно работает или все время ломается, то не стоит ожидать от подчиненных бережного к ней отношения — чего ее жалеть, все равно «не пашет». Если в компании используется система электронного контроля прихода-ухода и перемещений по зданию, но при этом часто бывают сбои в программе и в результате по окончании рабочего дня у турникетов собирается длинная очередь, то надо ли удивляться, что сотрудники стараются уйти пораньше минут на десять (а потом — и пятнадцать-двадцать — повод-то есть!)? И если правила техники безопасности требуют, чтобы, заходя в цех или на стройку, люди переодевались в спецодежду или использовали индивидуальные средства защиты, но и того, и другого всегда не хватает, и сотрудники нарушают правила — приходится ли предъявлять им претензии? Короче говоря, самое заинтересованное лицо в соблюдении сотрудниками трудовой дисциплины — руководитель. Посему это его проблема — как обеспечить условия.

А как обеспечить реализацию должностных функций хотя бы на нижней их границе? Схема весьма похожа на предыдущую.

Первое: чтобы сотрудник мог соблюдать свои должностные функции хотя бы на нижней их границе, он должен знать эти функции вместе с границами. В нашей стране должностные по-прежнему пишутся формально, до работника доводятся по модели «Прочитай и подпиши вот здесь, что ознакомлен», и распространенная картина — когда и человек, проработавший в компании несколько лет, и его руководство не очень четко представляют себе, в чем же заключается функционал сотрудника.

Второе: контроль в общем и в частностях. В общем: если непонятно, что конкретно должен делать человек, непонятно и как его контролировать, и вся его деятельность фактически сводится к выполнению разовых поручений руководства —  в том виде, как он их понял или захотел понять. И почему-то обычно выходит так, что понимание задачи у руководителя и подчиненного — совершенно разное… В частностях: увы, за подчиненными приходится перепроверять: чтобы не было вопиющих орфографических ошибок в документации, чтобы соблюдались договорные сроки в отношениях с партнерами и клиентами, чтобы не нарушались стандарты во взаимодействии с заказчиком. Контроль — важная управленческая функция, от него нельзя отказаться, его можно только минимизировать. Но до минимизации еще дожить надо, а пока что — как с детьми: «Уроки сделал? Покажи!».

Вот теперь можно перейти к управленческой мечте «чтобы глаза горели». Почему, кстати, этого нельзя было сделать сразу? Да потому что сначала надо обеспечить стабильность, а уж на ее фундаменте развивать лояльность. Если же начинать «ковать железо, не отходя от кассы», то есть большой риск, потратив много сил и денег, к примеру, на корпоратив, призванный «сплотить, объединить и вдохновить»  или тренинг, долженствующий научить, «как надо работать», в итоге понять, что ничего не изменилось.

Каковы же условия создания лояльности, преданности делу компании? Нужны общие цели, общее Дело и соблюдение общих правил игры.

Общие цели. «Куда мы все идем и зачем лично мне туда идти? Неужели для того, чтобы владельцы компании получили на несколько десятков тысяч рублей больше прибыли? Нет? А зачем тогда? Из-за зарплаты? Так зарплату мне все равно платят!».

Что еще человек делает на работе, помимо того, что зарабатывает деньги? Выражения типа «самореализация», «признание», «рост профессионализма» зачастую звучат очень красиво, но ничего не дают ни уму, ни сердцу, пока у сотрудника нет понимания относительно того, к какому результату он должен прийти вместе со всеми коллегами. И лишь тогда он сумеет сформулировать для себя (лучше — если с помощью начальства), до какой степени этот результат его интересует. Но начинать в любом случае следует с объяснения общих целей.

Общее Дело. Человек — существо социальное, и большая часть людей лучше работают в коллективе (и совсем не обязательно называть этот коллектив командой). Для уроженцев нашей страны очень важным моментом являются поддержка коллег, возможность пообщаться, посоревноваться, не подвести, главное — чтобы в хорошей компании и в процессе решения конкретной задачи. И чем теснее происходит общение, тем сильнее внутренние связи в компании, и тем больше ориентация на результат. Следовательно, руководитель должен правильно обозначить будущий результат (см. пункт «Общие цели) и обеспечить процесс совместной работы подчиненных.

Соблюдение общих правил игры. На самом деле, это всего лишь выполнение взятых компанией и лично руководителем обязательств. То есть: та зарплата за тот объем работы, на которые с самого начала договаривались; отпуск в то время, которое обсуждали полгода назад, а не то, которое удобно руководству (конечно, это не касается форс-мажорных ситуаций).

Отдельный пункт — выполнение руководителем тех требований, которые он обозначил как обязательные для всех. Хотя об отечественной деловой культуре вполне можно сказать, что ценностью в ней является именно чужая обязательность (а что касается своей собственной — как получится!), грех необязательности в России — из категории тяжелых. Не выполняешь свои обещания — нет тебе доверия. И одним из условий формирования лояльности персонала является парадокс: установка на соблюдение работодателем своих обязательств и следование своим же правилам ни в коей мере не гарантирует лояльности сотрудников, но отсутствие такой установки гарантирует отсутствие лояльности. В общем, все по поговорке: «Делай, что должно, и пусть будет, что будет».

Если получится совместить в  управлении эти пункты — общие цели, общее Дело и соблюдение общих правил игры, есть вероятность, что появится  база для формирования лояльности — доверие, ценность, к слову, также не очень-то широко распространенная в нашем бизнесе.  У персонала «глаза горят» там, где есть доверие, где есть «прозрачность», где есть понимание своего вклада в общий процесс и где конечный результат не оказывается для тебя тайной за семью печатями. Только нелегкая это задача для руководителя — так организовать взаимодействие с подчиненными, чтобы запустить все нужные изменения даже в отдаленной перспективе. И потому взявшись за решение задачи повышения лояльности, желательно сначала взвесить ситуацию: хватит ли желания и сил долго работать «в кредит» — то есть на формирование доверия? Или, может быть, достаточно, «чтобы нормально работали»?

наверх

 

© Елена Закаблуцкая | e-mail: elena@artmanage.ru | обо мне
| карта сайта | задать вопрос | мои клиенты