полезные
статьи

МОЛОДОЙ СПЕЦИАЛИСТ И НАСТАВНИК – ПРЕМУДРОСТИ ТАНДЕМА

«Фармвестник / Фармперсонал» № 12 за 2009 г.
(статья представлена в полном варианте)

Что и говорить, разразившийся в мире экономический кризис серьезно подпортил жизнь вчерашним студентам. Еще год назад устроиться на работу, даже не имея за плечами профессионального опыта, было довольно легко: не возьмут здесь, значит, возьмут там, не понравится работать в этой компании, значит, можно уйти и найти себе другую. Деньги платят, стаж идет, понимание того, чем занимаешься, тоже потихоньку появляется, зависимость от работодателя не так уж велика, поскольку на рынке присутствует явный дефицит кадров… чем не жизнь? И вдруг в одночасье все это счастье исчезло. Персонал нужен по-прежнему: какие-то отрасли бизнеса кризис не затронул, в каких-то даже сыграл «в плюс» ключевым игрокам рынка, а в каких-то все очень плохо, но сотрудники все равно нужны. Но сегодня на российском кадровом рынке изменилось соотношение сил: пришло время работодателя. Резко выросли требования к профессионализму и качеству образования соискателя, а вот размер компенсации точно не вырос, а кое-где и существенно сократился. И в таких условиях вчерашнему выпускнику или старшекурснику надо:

1. Найти подходящую работу, произвести хорошее впечатление на HR-специалиста и будущего руководителя и получить предложение о сотрудничестве;
2. Удержаться на этой работе – то есть как можно скорее освоить должностные обязанности и адаптироваться к местной корпоративной культуре.
С первым пунктом, приложив некоторые усилия, молодой специалист, так или иначе, все-таки справляется. Со вторым пунктом сложнее, слишком часто ситуация складывается по модели «Я окончил вуз и понял, что начинаются мои университеты…». И тут самое время вспомнить об институте наставничества, который приходит на помощь молодому специалисту.

Впрочем, не будем кривить душой: мероприятия, связанные с наставничеством – слишком дорогое удовольствие, если заботиться лишь о душевном комфорте молодого специалиста. Есть еще один важный момент, часто остающийся за кадром: чем скорее молодой специалист освоит все премудрости своих новых должностных обязанностей, тем скорее он станет приносить компании прибыль, и тем меньше у его непосредственных руководителей будет хлопот из-за его промахов в общении с клиентами, партнерами, коллегами. Потому что, пустив процесс адаптации и обучения молодых специалистов на самотек, в итоге можно получить результаты, совершенно противоположные желаемым.

Говоря о построении эффективной системы наставничества в организации, следует ответить на три вопроса:

1. Какую задачу решает наставничество?
2. Кто может быть наставником и каковы принципы работы наставника?
3. Как оценивать результат работы наставника?

Какую задачу решает наставничество?

Главная задача наставничества – создание внутри компании бизнес-процесса передачи опыта. Только на первый взгляд кажется, что это легко – быстро и понятно объяснить новому в компании человеку, чего от него ждут:

  • высшее руководство;
  • клиенты;
  • партнеры компании;
  • коллеги по работе;
  • проверяющие всех видов и т.п.

В реальности ведь ни в каких должностных инструкциях не написано, что должен делать, например, молодой провизор в том случае, если нервная клиентка закатывает скандал с криками и слезами или молодой финансист в том случае, если раздался телефонный звонок из какой-либо проверяющей структуры, и собеседник разговаривает с ним крайне жестким тоном. Этому можно научиться только от живого человека, который в такой ситуации уже бывал и знает, что надо сделать, чтобы достойно из нее выйти. Собственно, именно так в жизни и происходит процесс спонтанного обучения: сами того не ведая, мы учимся у тех, кто обладает выигрышными поведенческими стратегиями. Но это – долгий путь. Наставничество же работает на уровне технологии, предполагающей наличие:

  • предмета обучения (какую информацию надо донести до молодого специалиста);
  • субъекта обучения (молодого специалиста, «ученика»);
  • ответственного за процесс обучения (наставника, «учителя»).

И если мы имеем налицо все вышеперечисленные составляющие, то бизнес-процесс передачи ценного опыта формируется в компании очень быстро.

Кто может быть наставником, и каковы принципы работы наставника?

Есть узкий круг людей, для которых какое-либо участие в процессе наставничества строго противопоказано. Дело в том, что хороший наставник, как и хороший педагог непременно должен обладать компетенцией, которую трудно четко обозначить, и без которой процесс не запускается. Имя этой компетенции – желание учить, передавать свой опыт, и если оно у человека присутствует, то задача наставничества в конкретном тандеме «наставник – ученик» будет решена. К наставничеству надо иметь склонность – иначе, каким бы замечательным профессионалом в своей сфере не был наставник, как бы хорошо не платили ему за работу с молодым специалистом, толка от такого взаимодействия не будет. Следовательно, основной принцип работы наставника – стремление донести нужную информацию и помочь молодому специалисту ее усвоить. А это означает, что наставнику имеет смысл:

  • сообразовываться с исходным образовательным уровнем молодого специалиста; мало ли, что тот «сам должен знать и понимать» – слишком часто мы встречаемся с ситуацией «должен, но не знает и не понимает»;
  • учитывать небольшой пока жизненный опыт и большие амбиции, характерные для молодых людей; они и в самом деле даже не подозревают, насколько мало знают;
  • обязательно подключать молодого специалиста к планированию его карьеры и составлению индивидуального плана развития (ИПР), непременно интересоваться его точкой зрения на происходящее – ведь как бы прекрасно не распланировал наставник будущее, если оно молодому специалисту не понравится – начнется саботаж;
  • помнить тот факт, что все люди – разные, и нельзя с одной меркой подходить к двум разным молодым специалистам; следовательно, надо считаться с особенностями характера каждого ученика;
  • не выполнять за молодого специалиста его работу, чаще предоставлять ему возможность выполнить ее под контролем, но самостоятельно, с последующей развивающей обратной связью.

Как оценивать результат работы наставника?

Критерии оценки результата работы наставника находятся в двух плоскостях:

  • объективный критерий – прибыль, приносимая молодым специалистом, измеримая в цифрах;
  • субъективный критерий – мотивация молодого специалиста на достижение поставленных перед ним целей.

С объективным критерием просто: либо молодой специалист приносит компании прибыль, либо нет. Но не всегда реально сделать подсчеты такого рода: специфика-то у всех разная. И тому, кто будет оценивать работу наставника при помощи субъективного критерия, придется использовать такие своеобразные инструменты, как:

  • интервью с молодым специалистом;
  • анализ индивидуального плана развития молодого специалиста путем сопоставления поставленных и достигнутых целей;
  • отслеживание изменений в психологическом климате отдела / подразделения, где работают наставник и ученик;
  • фиксация изменений в текучести «молодых» кадров (чем лучше работает наставник, тем меньше текучесть кадров);
  • увеличение числа инициатив со стороны молодых специалистов и т.п.

Построение системы наставничества в организации – задача благородная и нелегкая. Она подобна покупке лечебным учреждением сложной медицинской аппаратуры: надо найти на нее деньги, выбрать наиболее подходящий вариант, купить, установить, обучить персонал работе с ней… Все это требует больших временных и материальных затрат и большого же терпения. Но когда она начинает работать, то очень многие проблемы решаются самым кардинальным образом.

наверх

 

© Елена Закаблуцкая | e-mail: elena@artmanage.ru | обо мне
| карта сайта | задать вопрос | мои клиенты