Раньше, лет десять назад, на вопрос: «А кто у вас в компании занимается мотивацией персонала?», заданный высокопоставленному управленцу, практически всегда следовал ответ: бухгалтерия. То есть под мотивацией подразумевались зарплата, премии, бонусы, иными словами – материальное. Потом ситуация стала меняться, руководство компаний – частично на основе появившегося управленческого опыта из сферы «Не хлебом единым», частично – подучившись, задумалось о мотивации нематериальной.
Первые мероприятия по нематериальной мотивации начала «нулевых», хорошо забытые в 1990-ые гг., но активно применяемые в советские времена, носили характер разовых акций. Потом стало ясно, что мотивация – это все-таки процесс. Следовательно, кто-то должен обеспечивать этот процесс – планомерно и постоянно. Обратились к зарубежному опыту и быстро нашли нужную фигуру. Ответственными за эту область назначили HR-менеджеров. И на сегодняшний день уже ни у кого не вызывает сомнения, что именно «персональщики» являются проводниками в жизнь политики компании по нематериальной мотивации персонала. И те стараются. А как же не стараться? Чем бы ни занимались HR-ы, конечной целью их деятельности всегда является повышение удовлетворенности сотрудников трудом и, как следствие, производительности. Поэтому, будь то обучение, адаптация, оценка, проведение корпоративных мероприятий и т. п. – задача решается одна и та же, а своеобразным «бензином», на котором должны быть запущены нужные изменения, неизменно оказывается мотивация, как материальная, так и нематериальная. Причем, реальная ценность и эффективность программы нематериальной мотивации трудно прогнозируема и в связи с этим они требуют постоянной обратной связи от сотрудников, руководства, партнеров и клиентов компании. И потому «нематериальная часть» нуждаются в более частом обновлении и более творческом подходе, нежели «базовая» программа материального поощрения работников.
И здесь HR-специалист нередко попадает в западню. Помимо того, что для качественного продвижения мероприятий по нематериальной мотивации у «персональщиков» часто по объективным причинам не хватает ресурсов и полномочий, а управленческие ошибки кого-либо из высших руководителей могут обесценить то, что все-таки удалось сделать, существует еще и проблема «сапожника без сапог». А именно – человек, который в соответствии со своими профессиональными обязанностями должен мотивировать, сам обычно получает усеченную порцию этой самой нематериальной мотивации. А через какое-то время дает нормальную реакцию нормального человека: начинает меньше напрягаться. И тем самым вступает в замкнутый круг: реализовывать мотивационную политику компании, когда сам испытываешь дефицит в этой области, довольно сложно: HR-специалист может произносить правильные слова и выполнять правильные действия, но транслирует вовне совсем другое. А люди эту информацию считывают быстро. И не верят.
Нематериальная мотивация для HR-а: как она выглядит, и кто должен ею заниматься? Логичнее будет начать со второй части вопроса. Потому что вариантов мало: либо он сам, по модели «Спасение утопающих – дело рук самих утопающих», либо его непосредственный руководитель, по модели «Прилетит вдруг волшебник в голубом вертолете». Кстати, и тот, и другой варианты имеют ряд ограничений: самомотивация – задача благородная, но на нее не всегда хватает сил, а руководитель может быть так же демотивирован, как и его подчиненный…
Но не будем о грустном. Хотя бы попытаться – стоит. Тем более, что есть позитивные примеры. Рассмотрим один из них.
Кристина, 27 лет, сотрудник департамента управления персоналом в крупной компании. Отрасль – добыча полезных ископаемых, компания находится на рынке уже несколько десятков лет. Должность Кристины называется так: «специалист по внутрифирменным коммуникациям», а функционал сводится к организации корпоративных мероприятий, организации поздравлений сотрудникам компании и выпуску корпоративного издания в бумажном электронном виде. Как будто немного, но если учесть, что в компании работает несколько тысяч человек, а график корпоративных мероприятий расписан на ближайшие три года (стандартные – Новый год, Восьмое марта; профессиональные, которых, в силу специфики деятельности компании целых три; шесть конференций для молодых специалистов; конкурсы, ежегодные мероприятия для детей сотрудников и т.п.) и очень насыщенный, становится очевидно, что нагрузка у Кристины значительная. По образованию она педагог, в компанию пришла сразу после вуза на должность методиста в отдел обучения и развития персонала, и работает здесь уже шесть лет. В коллективе Кристину ласково называют «девушка-праздник» или «девушка с моторчиком». Точнее, называли.
Рассказывает Кристина:
– Я патриот своей компании. Может быть, это потому, что мне сравнивать не с чем – я ведь больше нигде не работала, как пришла сюда после вуза, так и осталась. Но с нашей компанией у меня связано все самое лучшее: мне оказали доверие, взяли сюда на работу, когда у меня не было совсем никакого опыта, начальник и коллеги помогли быстро войти в курс дела и вообще поддерживали всякий раз, когда это требовалось. Два года я проработала методистом в отеле обучения, вникла в суть наших бизнес-процессов, перезнакомилась с людьми и в офисе, и на производстве. Время было волшебное, интенсивно впитывала новую информацию и моя работа получалась у меня все лучше и лучше – я и сама это чувствовала, и коллеги говорили. Но к концу второго года, когда новизны стало меньше, я слегка заскучала. Понимаете, у меня характер такой: мне нужны движение, праздник, яркие краски, общение с людьми. А в работе методиста – безусловно, очень полезной для компании – яркости и праздника мало.
И тут пришла удача: в департаменте управления персоналом появилась новая ставка: «специалист по внутрифирменным коммуникациям». Функционал – как раз такой, о каком я мечтала, да и зарплата побольше, чем у методиста. Я проконсультировалась со своим непосредственным руководителем и, хотя отпускать меня он не очень хотел, уговорила его обратиться к директору HR-департамента с просьбой о моем переводе на новую должность. Через три недели, сдав дела, я начала разрабатывать новое направление.
Задач было много, помощники отсутствовали как таковые, но я сразу же окунулась в процесс с головой. Руководством, при моем активном участии, были разработаны Регламент процесса корпоративных коммуникаций и Положение о корпоративных конкурсах; HR-директор утвердил бюджет на программы нематериальной мотивации; с руководителями подразделений заранее согласовывалось максимальное количество работников, которые получат вознаграждение, и критерии их отбора (ведь одна из постоянных проблем мероприятий – во-первых, нехватка средств, а во-вторых – недовольство тех, кто счел себя обойденным наградой).
И результаты оказались интересными, и работа – насыщенной, яркой. Короче говоря, все было так, как я и хотела. И потому удивилась, когда кто-то из коллег сказал мне заботливо: «Ты бы, Кристина, в отпуск съездила или, может, просто дома отдохнула с недельку. Уставшая ты какая-то стала, глаза не горят. Была девушка-праздник, а стала Царевна-Несмеяна».
Первой моей реакцией на такую обратную связь было сильное желание обидеться. Потом, сдержавшись, я поблагодарила коллегу и стала размышлять: почему вообще мог прозвучать такой текст по отношению ко мне? Ведь я занимаюсь любимым делом, получаю приличную зарплату, у меня есть все, чего я хотела… И вдруг я как споткнулась: а все ли у меня есть? Может, чего-то не хватает? И чем дольше я размышляла на эту тему, тем яснее становилось, что мне и в самом деле не хватает какого-то важного стимула. Какого?
Ответ пришел в разгар ближайшего корпоративного праздника – Дня металлурга. Когда руководство компании чествовало лучших сотрудников, я вдруг ощутила острый укол зависти: а почему же меня никогда не похвалят? Ведь это я все организовала: и сценарий вечера, и меню, и оформление зала. И даже дизайн дипломов по семи номинациям («Самый перспективный сотрудник», «Мастер своего дела», «Лучший управленец», «За мужество и находчивость в кризисных ситуациях», «За преданность компании», «Лучший начальник», «Лучшая команда»), которые вручались награждаемым – разрабатывала я. И хоть бы кто спасибо сказал. Нет, мой руководитель, конечно, отметил, что я все правильно сделала. Но это – совсем не то, что нужно. Все эти люди, которые здесь сидят – они понимают, какой это был труд? Готовиться к празднику я начала за десять месяцев до дня его проведения; сценарий переписывался не менее шести раз – после каждого нового совещания с внутренним заказчиком менялась концепция; были задействованы все наши таланты (кто пел, кто танцевал, кто выступал с эстрадными номерами типа рисования песком, а в результате мы еще и прилично сэкономили на оплате профессиональных артистов); каждый приз выполнялся на заказ и «под человека»; а уж собрать и удерживать людей в экспертной комиссии – ведь все очень заняты – было чрезвычайно сложной задачей. А еще надо было всех оповестить, пригласить, трижды напомнить о корпоративе, обеспечить явку непосредственно в день праздника…
Подумав так, я устыдилась. Это ведь моя работа, как я могу требовать за нее еще каких-то дополнительных похвал? Но ощущение все равно было крайне неприятное.
Человека нельзя замотивировать раз и навсегда, и пример Кристины – хорошее тому подтверждение. Сотрудник длительное время может быть доволен всем: и наполнением работы, и условиями труда, и зарплатой, и вдруг оказывается, что чего-то ему не хватает. И если нужный стимул не находится и не применяется, то немного погодя и зарплата начинает восприниматься как весьма средненькая, и условия труда – так себе, и наполнение работы не вдохновляет на подвиги. А HR-специалисты в этом отношении находятся в группе риска: работа с весьма разными людьми, много процесса и трудно оцениваемый результат, масса кропотливого, незаметного для окружающих, труда и… очень мало положительной обратной связи. Какое-то время можно продержаться на энтузиазме, но потом очень хочется, чтобы те, для кого ты работаешь, понимали и ценили то, что ты для них делаешь.
Особенно трудно в этом плане именно «мастерам по веселью». На уровне логики все они понимают, что «это не мой праздник». Но ведь есть еще и чувства, которые не получается постоянно игнорировать…А стопроцентно точных критериев эффективности работы «массовика-затейника» пока, увы, не придумали – вроде, не жалуются люди, пишут хорошие отзывы, когда их опрашивают о впечатлениях от вечера или конкурса – и все нормально…
У Кристины хорошо развит навык самоанализа, поэтому она смогла, во-первых, уловить первые признаки «выгорания», а, во-вторых, в тот момент, когда ее захлестнули эмоции, сумела связать их с проблемой. Это, безусловно, еще не есть решение вопроса, но, хотя бы, можно подумать о том, что следует предпринять дальше.
Рассказывает Кристина:
– Начала я с тщательного анализа своих чувств: какого конкретно признания мне хотелось? Воображение услужливо нарисовало что-то похожее на церемонию вручения «Оскара»: красная дорожка, яркое освещение, рукоплещущий зал, красивое платье, теплые слова, моя благодарность всем, кто помогал, рукопожатия, объятия, цветы… Вдоволь налюбовавшись «картинкой» и посмеявшись над своей необузданной фантазией, я переключилась на реальность.
Почему никто не понимает, как много сделано? Потому что просто не знают – так же как и я не знаю деталей каждого бизнес-процесса в компании; ну и вообще, подробности мало кого интересуют. Значит, надо эту информацию донести до тех, чье мнение и чья поддержка важны для меня – но дозированно, так, чтобы не получилось перекладывания своих трудностей на чужие плечи.
Но ведь не вывесишь на местной доске новостей объявление: «Люди, любите меня! Я так сильно для вас стараюсь!». Такой самопиар начальство точно не станет приветствовать… Кстати о начальстве: а не обратиться ли к нему?
Я так и сделала. Понимая, что жалоба на тему: «Меня недостаточно любят» вряд ли будет воспринята с пониманием, я письменно сформулировала проблему. Переделывать формулировку пришлось несколько раз, и в итоге она выглядела так: «Для компании в целом и для меня в частности то, что сотрудники других подразделений не знают о работе HR-службы в части организации корпоративных мероприятий – плохо. Во-первых, потому что не помогают, когда нужна их помощь; во-вторых, потому что, не представляя затрат (и моральных, и материальных) на организацию мероприятий, направленных на улучшение психологического климата, менее лояльны по отношению к работодателю; в-третьих, это демотивирует HR-ов, которые непосредственно заняты организаторской деятельностью». Если учесть, что из пресловутых «HR-ов, которые непосредственно заняты организаторской деятельностью» я была представлена в единственном числе, то сразу становилось ясно, что хлопочу я о себе… но, в конечном счете, и на благо компании.
Руководитель, когда я пришла к нему с этим разговором, быстро сообразил, какие причины толкнули меня на этот шаг. Но смеяться или критиковать меня не стал. Вздохнул: «Да, сапожник без сапог – это про нашу службу. И пиар нам нужен. Вроде, про то, чем мы занимаемся в плане подбора, обучения, оценки уже все знают. А твоя сфера для многих что-то легкое, незначительное, что делается само собой. Эту ситуацию надо менять».
Вспомним пирамиду Маслоу. Потребность в признании и уважении не относится к числу базовых. То есть такая потребность существует не у каждого человека. Но уж если существует – она должна быть удовлетворена.
В сфере HR много людей, для которых удовлетворение этой потребности является актуальной задачей. Если они не получают нужного стимула, начинается снижение мотивации к эффективной профессиональной деятельности. И если для, скажем, демотивированного «продажника» или технолога подобное чревато проблемами в конкретном бизнес-процессе компании (что, к слову, очень плохо), то демотивированный эйчар будет вредить всем бизнес-процессам. Поэтому демотивация «персональщика» оказывается проблемой всей компании, и Кристина правильно обозначила негативные последствия от своей неудовлетворенности работой.
Рассказывает Кристина:
– Для начала мы открыли в корпоративном издании маленькую рубрику «Трудовые будни «персональщиков»: как мы работаем для вас». Материал в рубрике был выстроен по принципу интервью. В ходе интервью, я воспользовалась случаем (эмоциональный подъем после корпоратива) и какая помощь может быть нужна от руководителей и какие возникают сложности, когда эта помощь не поступает или поступает несвоевременно. Рассказала о целях своей работы, припомнила несколько забавных случаев. Упомянула о том, как приятно, когда твои усилия замечаются. И поразилась: в электронной версии люди имеют возможность оставлять комментарии; сколько же там было благодарностей за работу и смущенных объяснений, почему не всегда получается отреагировать на мои просьбы вовремя!
На ближайшем корпоративном празднике меня ждал сюрприз. В конце торжественной части меня вызвал на сцену генеральный директор, при всех поблагодарил за качественную работу, пожал руку, расцеловал и вручил ценный подарок. Зал аплодировал. Когда я возвращалась со сцены, я вдруг заметила: и дорожка-то ведь красная! И платье у меня новое и очень красивое… Фантазия, даже не мечта – сбылась. И это было очень приятно и дало сильный эмоциональный заряд: я нужна, и люди это понимают. Значит, надо и дальше работать так, чтобы не снижать планки.
Конечно, я понимала, что этот сюрприз хорошо подготовлен: ведь я сама специалист по созданию положительных эмоций. Но положительного эффекта для меня этот факт не убавил.
Какое-то время спустя я задумалась: а как на уровне системы сформировать у сотрудников компании культуру признания заслуг тех, кто трудится рядом? И ответ пришел простой и очевидный: нужны качественная обратная связь не только от руководителей и сотрудников HR-у, но и «обратная» обратная связь от «персональщика» – руководителям и сотрудникам. И, разумеется, грамотный внутренний PR – как говорится, «страна должна знать своих героев».
Нематериальная мотивация – тема сложная. Нематериальная мотивация для «персональщика» – в особенности сложна. Но есть подсказка: так как работа HR-а – с людьми и для людей, то и стимулы будут тоже из сферы людей. Поддержка, уважение и понимание важности твоей работы со стороны тех, для кого ты стараешься, будут здесь не на последнем месте.
