Представим себе такую ситуацию: люди, не испытывающие друг к другу ни симпатии, ни интереса, вынуждены совместно работать над одним проектом. Заранее можно предположить, что высокой мотивации на эффективный труд у них не будет – обошлось бы без саботажа… Руководителю такого проекта не позавидуешь: он будет вынужден тратить на контроль и урегулирование конфликтов большую часть сил и времени, особенно если у него не так много инструментов воздействия на поведение участников проекта, кроме самых радикальных, пользоваться которыми не очень хочется…
Подобная ситуация достаточно часто встречается в бизнесе, особенно если речь идет о слиянии и поглощении, ведь при этом сталкиваются две – иной раз принципиально разные – корпоративные культуры. Так, в случае слияния сотрудники из компаний, которые ранее функционировали порознь, после некоторой «притирки» друг к другу вырабатывают общие корпоративные ценности и дальше идут одной дорогой. Однако так бывает только при условии мудрого руководства в течение всего «переходного периода». При слиянии всегда находятся недовольные, обиженные, непонятые, и недостаточное внимание к «человеческому фактору» может очень дорого стоить всей компании.
При поглощении все обстоит еще серьезнее, так как в этом случае негатива изначально гораздо больше, нежели при слиянии: сначала гнетущая неизвестность и «страшные» слухи, потом увольнение «лишних», потом новые начальники с новыми требованиями… Если, как это нередко бывает, поглощенная компания находится в дальнем регионе, а реформаторы «приехали» из Центра, то возможно еще и столкновение культур разных территорий (в нашей мультикультуральной стране подобное – скорее правило, чем исключение).
Не каждый руководитель проекта успешно справится с решением такой задачи. Весьма вероятно, что понадобится поддержка со стороны, особенно если проект длительный. Ее может оказать HR-специалист – кому как не ему помочь коллеге в вопросе повышения эффективности коммуникации? Рассмотрим на примере:Место действия – Юг России. Только-только произошло то, что нередко происходит в последние годы: один из активно функционировавших в регионе банков – назовем его банк X – решением сверху был признан ненадежным. Банковская сфера очень деликатная, и чтобы не сеять панику, все тем же решением сверху активы ненадежного банка были переданы банку N, репутация которого не вызывала сомнений. Головной офис банка N находится в Москве, и для его руководителей это означало, что сначала надо провести что-то вроде общей диагностики своего «регионального приобретения», потом избавиться от «балласта», то есть на строго законном основании сократить часть сотрудников поглощенного банка, и выстроить новую схему работы с клиентами и партнерами, попутно контактируя с персоналом и клиентами.
Галина, 36 лет, менеджер по внутрифирменным коммуникациям, сотрудница HR-подразделения банка N. Она трудится в банке N пятый год, предыдущее место работы – тоже банк. Галина имеет высшее образование в области управления персоналом и дополнительную специализацию в сфере PR-менеджмента и журналистики, интересуется всевозможными коммуникационными методиками и постоянно учится чему-то новому в этом направлении.
В ее обязанности входит работа с внутренним сайтом, ведение блога, организация корпоративных мероприятий, акций тимбилдинга, флешмобов, курирование некоторых специфических видов обучения (таких как блоггинг, имиджелогия, взаимодействие в мультикультуральной среде и т. п.).Рассказывает Галина:
– Это не первый случай, когда нашим сотрудникам следовало фактически заново выстроить работу крупного подразделения, которое раньше было самостоятельным банком, так что опыт действий в подобной ситуации имелся. Но в этот раз что-то с самого начала пошло не так… Во-первых, наши новые коллеги были очень сердито настроены, поскольку несколько месяцев прожили в условиях слухов и неопределенности (предыдущее руководство не позаботилось о проведении разъяснительной работы), и в штыки воспринимали абсолютно все, что исходило от нового начальства. Во-вторых, часть персонала сократили, а оставшиеся были обижены за тех, что ушли, ведь в небольшом городе все друг другу родственники, друзья или соседи. В-третьих, сказывалась культура взаимоотношений этого региона, значительно отличавшаяся от московской. В-четвертых, корпоративная культура этого банка тоже была принципиально иной: такие привычные для нас ценности, как пунктуальность, уважение к клиенту, ориентация на максимальную безопасность во всех операциях, новым коллегам были чужды. В-пятых, в арсенале руководителя «проекта по ассимиляции», как выражались в кулуарах, присутствовало мало инструментов для управления новыми подчиненными: он имел возможность своей властью уволить или значительно понизить в должности, но это была крайняя мера с нежелательными последствиями.
Именно с этой проблемой на втором месяце проекта ко мне обратился управляющий новым региональным подразделением банка NТимур Владимирович (впрочем, при общении мы обходились без отчеств, поэтому я буду называть его по имени). Несколько раз мы сотрудничали в разных проектах по обучению, и несколько лет назад я помогла ему в организации флешмоба для клиентов в том региональном отделении, которым он тогда руководил. Флешмоб оказался настолько удачным и так заметно повысил лояльность клиентов, что Тимур заслужил репутацию самого креативного управляющего и был переведен в более крупное отделение на более сложную работу. Возможно, именно репутация сыграла роль, когда наше высшее руководство рассматривало кандидатуры «реформаторов» в «проект по ассимиляции».
Все наши переговоры с ним проходили по телефону или скайпу либо в формате электронной переписки: ситуация в отделении была такова, что Тимур не мог покинуть его даже на один день.
В чем же состояла проблема? В «работе по правилам»1, с одной стороны, и в систематическом нарушении общечеловеческих норм общения, с другой. За очень короткий срок между людьми, которые раньше работали в региональном банке, и «варягами», приехавшими из Москвы, сформировалось сильнейшее противостояние. Сами «варяги» – Тимур и еще два человека из центрального офиса – ничего не понимали: вроде, старались быть максимально корректными, предельно четко объясняли требования новой администрации, пытались завязать с новыми коллегами человеческие отношения, но в ответ получали сплошной негатив.
Местные коллеги для начала назубок выучили свои должностные инструкции и стандарты поведения, принятые в банке N, а потом стали выполнять их побуквенно. Никто не опаздывал на работу, не скандалил, не грубил клиентам, напротив, все правила выполнялись подчеркнуто формально и с обязательным привлечением внимания нового начальства: вот, мол, как мы стараемся! А если к этому добавить не сходившее ни на минуту с лиц местных сотрудников безразличное выражение, снисходительный тон и частые сентенции на тему «Ну, вы же не местные, а столичные, конечно, вам никогда не понять, как живет провинция!», то становится понятно, насколько неприятным было положение Тимура. Казалось бы, ничего страшного, работу ведь выполняют? Но в том-то и беда, что и работа страдала, и клиенты, которые изнервничались в связи с закрытием старого банка, были недовольны, да и вообще тяжело так долго находиться в напряженной атмосфере.
Аварийный вариант – уволить всех старых сотрудников и набрать новых – был неприемлем. Оставалось только договариваться, но все попытки Тимура сделать это оказывались неудачными. Он уже подумывал о том, чтобы подать заявление об уходе с проекта, а если откажут, то и уволиться. Я начала расспрашивать его, и спустя несколько минут Тимур воскликнул: «Послушай, а ведь это как раз твоя область! Помоги идеями!». Я, разумеется, согласилась. Но сначала мне нужно было подумать.Наверное, сотрудникам регионального отделения логичнее было бы сердиться не на «варягов», а на свое бывшее руководство и именно туда направлять собственное недовольство. Однако на деле получилось так, как бывает практически всегда: негатив выплеснули на того, кто был ни в чем не виноват. Галина очень подробно проанализировала факторы, усугублявшие ситуацию. Все они, безусловно, не способствовали успеху проекта, но вполне возможно, имел место и еще одни фактор – неподготовленность «варягов» к такому варианту развития событий. Между тем, весь сценарий был предсказуем, и следовало заранее позаботиться о методах работы с сопротивлением, например, провести оргдиагностику; в информационной политике сделать акцент на позитив; провести в городе PR-акции по формированию благожелательного или хотя бы нейтрального отношения к банку-преемнику. Теперь, однако, жалеть об этом было поздно, требовалось решать возникшие проблемы.
Чем опасна «работа по правилам»? В первую очередь тем, что незамедлительно страдают все «стыковочные места» бизнес-процессов: всегда может проявиться фактор непредсказуемости, купируемый только быстрой реакцией и принятием должных мер; в обычном рабочем формате именно так и случается. Рассмотрим простую аналогию. Сотрудник заходит в офисную кухню и видит, что засорилась раковина, и вода уже протекла на пол. Он начинает реагировать: перекрывает воду, бросает на пол тряпку, зовет уборщицу, то есть он действует, хотя решением проблемы засора и протечки должен заниматься начальник АХО, а не бухгалтер, специалист call-центра или менеджер по продажам. Но вот в чем нюанс: сотрудник, по каким-то причинам ушедший в «работу по правилам», с чистой совестью пройдет мимо, да еще поплотнее дверь за собой прикроет, ведь он не обязан реагировать.
Что касается «вежливого хамства», на которое жаловался Галине Тимур, то оно, при внешней безобидности, быстро и сильно выматывает тех, против кого направлено. При этом руководитель совершенно лишен возможности предъявить какие-либо претензии: мимика и пантомимика2 редко прописываются в стандартах и крайне сложно с их помощью контролируются. Игнорировать «вежливое хамство» у кого-то, может, и получается, но постоянное общение с людьми, выбравшими такой способ коммуникации, утомляет, раздражает и, в конечном счете, лишает сил.
Галина права, здесь можно только договариваться. Но как это делать с людьми, которые не хотят ничего понимать, осознают свое преимущество и с удовольствием подпускают шпильки? Тимур попробовал – не получилось. Что же предложила Галина?Рассказывает Галина:
– Никакие способы «купить» – за счет премий, льгот, уступок, корпоративных вечеринок – здесь не только не подействовали бы, но и были бы опасны. Оставалось два пути: влияние на сотрудников регионального отделения со стороны их референтной группы (людей, чье мнение для них важно) и основанное на воздействии на их жизненные ценности побуждение к изменению поведения. Для того чтобы представлять себе, что можно сделать по каждому из этих двух направлений, требовалось разобраться в некоторых тонкостях культуры того региона и старого банка. Такую информацию можно было получить только от Тимура и других «варягов». Я сформулировала для коллег несколько вопросов и, понимая, что сразу ответа на них не получу ни при каких обстоятельствах, отправила Тимуру по электронной почте, предложив поразмыслить над ними, а потом устроить по скайпу мозговой штурм.
Вопросы были такие:
1. Что самое главное в отношениях для людей, живущих в этом городе?
2. В чем заключаются основные различия наших корпоративных культур?
3. Какой реакции добиваются подчиненные своим поведением?
4. Если бы вы были на их месте, то какие действия «варягов» помогли бы вам спокойнее и доброжелательнее относиться к ним?
5. Кто в городе мог бы вам помочь?
Тимур следующим образом прокомментировал получение этих вопросов: «Если бы я знал, как на них ответить, то не стал бы тебя беспокоить просьбой о помощи!» – но все же обещал подумать над ними и замотивировать на это своих коллег-«варягов».
Через три дня, как и договаривались, вечером мы связались по скайпу, сразу настроившись на долгую беседу. Было трудно. Через каждые два слова Тимур и его коллеги срывались на фразы типа «они должны понимать», «я почему-то могу», «они сами виноваты» и т. п. Когда пар был выпущен, их ответы, хотя и формулировались с чрезвычайным напряжением, стали более информативными. Я заметила, что, хотя у ребят и было время подумать, основная мыслительная работа происходила именно здесь, и только сейчас они по-другому посмотрели на какие-то вещи.
Когда все вопросы были проговорены, я зафиксировала ответы на них в таблице.Вопросы и ответы сотрудников банка N
№Вопросы
Ответы сотрудников банка N
1
Что самое главное в отношениях для людей в этом городе?
Отсутствие спешки, персональный интерес к другому человеку, уважение к местным традициям
2
В чем основное различие в нашей с ними корпоративной культуре?
У нас ориентация на результат, у них (сотрудников банка Х) – на процесс
3
Какой реакции добиваются подчиненные своим поведением?
Хотят, чтобы мы поняли, как им было плохо
4
Если бы вы были на их месте, то какие действия «варягов» помогли бы вам спокойнее и доброжелательнее относиться к ним?
Снижение темпа работы, индивидуальный подход, проявление уважения посредством участия в конкретных ритуалах
5
Кто в городе мог бы вам помочь?
Их семьи, бывшие сотрудники банка, местная администрация
Как только табличка была готова, я отослала ее коллегам. Реакция была неожиданной: все записанное в правом столбце (исключительно их собственные формулировки!) ошарашило их. Тимур пробормотал: «Да, а картина-то совсем не такая, как нам представлялось!». Тогда я быстро задала еще один совсем простой вопрос, который не отсылала им на предварительное обдумывание: «Что здесь можно сделать?»
Наша скайп-конференция продолжалась еще два с половиной часа и закончилась лишь глубокой ночью, зато теперь у ребят был план действий:
- проведение PR-мероприятий, направленных на целевую аудиторию (публикация статей в местных электронных СМИ и бесплатных газетах, выступление представителей городской администрации по местному ТВ), которые подробно освещали бы недобросовестность поведения руководителей старого банка и опасность, которая грозила персоналу и клиентам; честный отчет о том, что наш банк уже успел сделать (за очень короткий срок было сделано многое);
- концентрация на процессе работы с обязательной фиксацией внимания сотрудников на важности конечного результата;
- выступление Тимура на общем собрании и последующая индивидуальная работа с людьми;
- максимальное снижение темпа работы (московский ритм, и в самом деле, был тут неактуален), выполнение местных ритуалов, например, пятиминутное чаепитие перед началом рабочего дня, участие в угощении всякими домашними деликатесами – раньше «варяги» всегда отказывались, беседы с коллегами о домашних делах с предоставлением хотя бы минимума информации о себе и пр.);
- проведение круглого стола с представителями местной администрации, членами семей сотрудников, уволенными работниками (только с высокопрофессиональным модератором).
Уже на следующий день «варяги» приступили к выполнению своего плана.
Галина использует коучинговую методику, то есть ничего не советует (хотя запрос Тимура был: «Помоги идеями!»), а только задает вопросы. И это правильно, так как никакие идеи со стороны не спасли бы ситуацию, которую лучше всех знал сам Тимур.
Галина сформулировала вопросы в открытом виде и заранее отослала их. Тем самым она значительно сэкономила время мозгового штурма, потому что первоначальное сопротивление, которое всегда отнимает много сил и времени, имело место за рамками совещания. Возможно, эти вопросы Тимур уже задавал себе сам, но абсолютно точно, что у него не было ответа на них. Обычно, начиная самостоятельно прорабатывать сложную тему, человек быстро утомляется и отказывается от мысли «додумать», особенно если вопросов несколько. Отсюда и подобная реакция на собственные ответы, собранные Галиной в таблицу.
Пожалуй, самыми важными в списке являются вопросы № 3 и № 4. Так, третий вопрос («Какой реакции добиваются подчиненные своим поведением?») заставляет задуматься о том, что подчиненные, вообще-то, взрослые и разумные люди, и вряд ли их целью является столь неблагодарное занятие, как обострение отношений с новым руководством. Так чего же они хотят? Удивительно, но в этом случае, как и во многих других, от начальства дожидаются не каких-либо материальных благ…
Четвертый вопрос («Если бы вы были на их месте, то какие действия «варягов» помогли бы вам спокойнее и доброжелательнее относиться к ним?») – логическое продолжение третьего, он помогает «варягам» посмотреть на ситуацию с другой стороны: «Теперь, когда уже понятно, какой реакции ожидают, какие именно действия вам надо предпринять?».
Прием «если бы вы были на их месте» при всей своей простоте очень эффективен. Кстати, часто тот, кому предлагается побыть на чужом месте, начинает отнекиваться. Это нормально, потому что где-то в глубине присутствует ощущение важности такого шага: прочувствовав ситуацию и проиграв ее в своем воображении, трудно не изменить к ней отношения.
Наконец, замечательная находка Галины – последний вопрос. Задай она его раньше, ничего не получилось бы, точнее, были бы предложены какие-то стандартные мероприятия, которые вряд ли помогли бы делу, в то время как после нескольких часов совместной работы, да еще на определенном эмоциональном фоне, появилось сразу столько толковых идей!
Посмотрим, что из всего этого вышло.Рассказывает Галина:
– На реализацию принятого плана ушло около двух месяцев. Проще всего оказалось организовать PR-акции, труднее всего – подготовить Тимура к выступлению на общем собрании. После долгих обсуждений было решено выстроить его речь по следующей схеме:
- отчет о том, что уже сделано, с констатацией факта: объем достижений оказался немалым (мы удержали почти всех клиентов; навели порядок в документации, где на момент передачи дел царила жуткая неразбериха; собрали примерно половину нужного аналитического материала для определения кредитной политики и т. п.);
- открытое выражение чувств (сообщение о том, насколько трудно москвичам работать в другой региональной и корпоративной культуре);
- просьба изложить пожелания по поводу работы руководства и внесения изменений в стандарты (приветствие клиенту, порядок обращения за помощью к руководству, оформление документации и т. п.);
- информирование о персональных собеседованиях с каждым из 28 сотрудников, в процессе которых были детально проработаны вопросы пожеланий банка к новым работникам и их пожелания к банку, а также определены взаимные обязательства;
- упоминание о позитивном резонансе в городе, вызванном деятельностью банка;
- выражение уверенности в том, что дальнейшая совместная работа станет протекать еще эффективнее.
Эту речь репетировали много-много раз. Тимур волновался, но все прошло великолепно. Я наблюдала за процессом по скайпу и видела, как люди «оттаивали» на глазах. А собственно говоря, почему? Потому что у них впервые за длительный период времени спросили, чего они хотят…
С тех пор прошел год. Изменения, внесенные в стандарты, были незначительными и не противоречили нашей корпоративной культуре. Тимур по-прежнему является управляющим этого отделения банка. Его авторитет еще больше укрепился после того, как прекратились жалобы клиентов и недоразумения с партнерами. Отношения в коллективе спокойные, ровные. Мы отправили туда еще несколько «варягов», и они прекрасно вписались в новые для себя условия. Авторитет нашего банка в этом регионе окреп.Самым главным при налаживании отношений с коллективом и создании рабочей обстановки было выступление Тимура. Правильно, что ему уделили столько внимания. Что сделал Тимур? Во-первых, он корректно сообщил своим подчиненным о собственных чувствах по поводу сложившейся ситуации (этим российские руководители редко балуют подчиненных). Психологи шутят: «Когда не знаете, о чем говорить, говорите о чувствах». Шутки шутками, но когда чувства другого человека озвучены, от них непросто отмахнуться. Во-вторых, Тимур спросил о пожеланиях. Поинтересоваться ими вовсе не означает детально их выполнить, но, по крайней мере, уже становится видно, чего от тебя хотят, и что ты можешь сделать. Как следует из рассмотренного примера, пожелания по изменениям необязательно бывают глобальными или невыполнимыми.
Мероприятия в сфере PR принесли пользу дважды: когда информация о них была использована на общем собрании (ведь город небольшой, и все это сотрудники отделения уже слышали и даже обсуждали с соседями, родными, друзьями) и когда начал действовать стандартный отсроченный эффект повышения узнаваемости и укрепления репутации.
Слияние различных культур, жизненных подходов, персональных ценностей – почти всегда долгий и непростой процесс, а поскольку культура – явление нематериальное, именно проявление внимания к деталям в отношениях, в конечном счете, урегулирует ситуацию.
1Разновидность действий против руководства, которые состоят в строгом выполнении работниками всех правил, для того чтобы нарушить бизнес-процессы, не прибегая к забастовке.
2Движения человека (изменения в походке, осанке, жестах), с помощью которых передается сообщение о его психическом состоянии или переживаниях. Пантомимика мало контролируется сознанием. Самым информативным средством пантомимики являются жесты, дополняющие речевое сообщение.
