В системе современного российского T&D (обучения и развития персонала) практика проведения мероприятий «на выезде» давно уже занимает прочные позиции. Некоторый спад – по чисто финансовым соображениям – имел место в 2008–2009 гг. (оно и понятно, это достаточно дорогое удовольствие), но потом все вернулось на круги своя, и в настоящее время многие компании снова используют такой вариант обучения своих сотрудников.
Начнем с преимуществ выездного обучения:
- во-первых, оно предполагает физическое перемещение людей в пространстве со сменой привычной обстановки и целенаправленным погружением в процесс обучения, в связи с чем сотрудники меньше отвлекаются на клиентов, партнеров, подчиненных, коллег, документацию, и т. п.;
- во-вторых, командообразующий эффект от такого формата обучения гораздо больше, чем от стандартного. В классе учебного центра или на территории компании – провайдера внешнего обучения, как правило, создана комфортная обстановка (базой для загородного обучения обычно служит дом отдыха или санаторий), а общение с коллегами после занятий позволяет людям расслабиться и лучше узнать друг друга;
- в-третьих, мотивация участников выездного обучения сильнее, получаемый эффект – заметнее, а лояльность по отношению к руководству компании выше по сравнению со стандартным вариантом проведения данного мероприятия.
Объективно существующий недостаток – цена вопроса: руководству компании приходится оплачивать не только само обучение сотрудников, но и трансфер, проживание, питание, анимацию и пр. В результате стоимость проекта значительно увеличивается. Иной заказчик-руководитель и рад бы использовать такой формат обучения, но у него недостаточно средств для этого.
Недостатки также могут быть связаны с организацией процесса выездного обучения. Каждый недочет в работе организаторов подобного мероприятия может свести к нулю все интеллектуальные, материальные и временные затраты. Промах может быть допущен и со стороны высшего руководства компании – основного заказчика обучения. Порой это связано с недостаточным профессионализмом или с недобросовестностью провайдера внешнего обучения, иногда просто неудачно складываются обстоятельства… Однако в любом случае в неудаче винят сотрудников HR-службы.
Впрочем, для этого имеются некоторые основания. Если в компании есть HR-служба, то именно она выступает если не инициатором и главным организатором, то, как минимум, – координатором проекта обучения на выезде. И хотя у ее сотрудников вряд ли получится «подстелить соломку» на каждом участке данного процесса, предусмотреть вероятные осложнения на традиционных критических точках, постараться избежать их или смягчить, HR-менеджеры обязаны. Как это сделать с наименьшими моральными и материальными затратами, рассмотрим на примере.
Ситуация
Полина, 36 лет, заместитель директора по кадрам на промышленном предприятии в одном из регионов России. В отделе кадров работает 12 человек, из них только трое являются HR-специалистами: Полина и еще два сотрудника по подбору персонала. По первому образованию Полина – экономист, второе получила в сфере HRM. В ее функционал входит подбор руководителей среднего звена, адаптация и вводное обучение новых сотрудников, работа с кадровым резервом, а с недавних пор – еще и обучение топов и перспективных руководителей middle-уровня. Начальник Полины – Владимир Григорьевич, бывший военный, полковник ракетных войск в отставке, ориентирован в основном на поддержание идеального порядка в документации и на соблюдение трудовой дисциплины. Стаж работы Полины на данном предприятии – пять лет. Раньше она работала в другой организации: четыре года – менеджером по подбору персонала и еще год – заместителем директора по персоналу.
Рассказывает Полина:
– Недавно наше предприятие отметило сорокалетний юбилей. Как часто бывает в промышленных организациях, много лет у нас функционировал отдел кадров, а службы персонала не было. Задачи кадрового подбора, ведения соответствующей документации и профессионального обучения, конечно же, решались. Но, как говорится, «новое время – новые песни»: с изменением ситуации на рынке труда вопрос человеческого фактора стал приоритетным.
Я как раз искала новое рабочее место и очень обрадовалась, получив предложение о сотрудничестве. Я вообще люблю начинать с чистого листа, а в пригласившей меня компании отсутствовало практически все, что так или иначе связано со сферой HRM. Когда мой непосредственный руководитель принимал меня на работу, мы с ним поделили направления деятельности. Распределение наших функций проще всего охарактеризовать его фразой: «Моя область – документы, проверки, дисциплина, контакты со службой безопасности и дирекцией; твоя – все, что касается людей. Пока там дел немного. Начнешь работать – число задач и проблем станет расти».
В течение первых трех лет я занималась подбором управленцев среднего звена, взаимодействием с вузами, разработкой системы адаптации и внутреннего профессионального обучения. Несмотря на то, что вместе со мной работали еще два HR-специалиста, нагрузка была серьезной. А на четвертом году нашей трудовой деятельности мы созрели до системного обучения топов: почти ни у кого из них не было специального управленческого образования. Этим направлением занималась только я. Организовала тендер для провайдеров внешнего обучения, выбрала две достаточно надежные и профессиональные тренинговые компании, обсудила с будущими участниками (порядка тридцати человек) двухгодичную программу (тематика: менеджмент, финансы, логистика, юриспруденция, прикладная психология) и запустила этот проект. Сначала все шло хорошо: график обучения не нарушался, посещаемость была приличной, а отзывы участников – позитивными. Примерно через год после старта проекта (за это время в компанию пришло много новых сотрудников, в том числе в ранге топов) меня пригласили к нашему директору по развитию. Им была озвучена идея проведения выездного обучения для топ-менеджеров предприятия: «Давайте найдем хороший дом отдыха, пусть люди там поучатся и посовещаются в нестандартной обстановке, а заодно отдохнут. И я тоже поеду».
Я слегка растерялась. Цели предстоящего мероприятия были обозначены в общем, а чему учить, о чем совещаться и как отдыхать – было не ясно. Спросить я почему-то постеснялась и пошла думать над тем, как воплотить в жизнь идею руководства.
Картина типичная: идея обучения на выезде обычно возникает тогда, когда уже решены более насущные человеческие вопросы и нет существенных ограничений в материальном отношении. Как и в рассматриваемом случае, предложение часто поступает сверху, то есть от кого-либо из высших управленцев. При этом в качестве целей мероприятия указывается совмещение приятного с полезным, а в качестве «кнопки», запускающей процесс, – нестандартная обстановка. Важно понимать, что за таким запросом всегда стоит объективная необходимость организации в изменении чего-либо в сфере управления. Сложность состоит в следующем: пока не будет определена конкретная цель обучения, не факт, что выездной формат обеспечит достижение желаемого результата.
Для HR-специалиста дополнительная трудность заключается в том, что заказчик – высший руководитель – не склонен обсуждать свое предложение: ему-то интуитивно все понятно… Пытаясь сразу же, без подготовки, прояснить мотивы этого решения, HR-менеджер рискует встретить сильное сопротивление. Так что от поспешного выяснения деталей Полину, по-видимому, удержал инстинкт самосохранения.
Рассказывает Полина:
– Размышляя, я все время возвращалась к фразе директора по развитию: «…Проведем какое-нибудь обучение на выезде». Что означает столь неопределенная формулировка: «какое-нибудь» – то есть неважно, какое? Возможно, во главу угла поставлено не повышение профессионализма топов, а что-то иное… Например, командообразование или стресс-менеджмент?.. Этот момент все-таки следовал выяснить у начальства.
На следующий день, подготовив ряд умных вопросов, я пришла на прием к директору по развитию (мне повезло застать его на месте – вечером того же дня он улетал в командировку). Увидев, что начальник явно торопится, я не стала задавать ему все вопросы по своему списку, а спросила лишь об одном: что будет считаться хорошим результатом проведения выездного обучения? После приличной паузы директор ответил: «Топам надо физически и психологически отдохнуть, пообщаться и отструктурировать знания, приобретенные за истекший год». Это звучало уже гораздо конкретнее первоначального пожелания. Правда, мне тут же захотелось задать риторический вопрос: «А причем тут вообще обучение?», но, конечно, делать этого я не стала.
Вернувшись в свой офис, я продолжила размышления. Проведение мероприятия для топов априори подразумевает поиск дорогого и популярного в нашем регионе места для отдыха (санатория, дома отдыха, турбазы и т. п.). Физическая и психологическая разгрузка для сотрудников такого ранга предполагает красивую и экологически чистую природу, удобные номера, наличие бассейна, СПА, хорошее питание и достойные развлечения. Что ж, подобную информацию вместе с отзывами можно найти в Интернете.
То, что нашим сотрудникам надо пообщаться, означает необходимость обеспечения им совместной деятельности в течение длительного времени (чтобы не разбежались в процессе обучения и после него). Здесь у меня мелькнула мысль: «Хорошо бы сразу, как приедем, конфисковать у них все средства связи: мобильные телефоны и планшеты». Правда, это уже труднее: сценарий-то я подготовлю, но для того, чтобы он не нарушался, потребуется поддержка кого-либо из высших руководителей. К тому же надо грамотно решить вопрос с алкоголем на выезде, а то во второй день на занятия может прийти вдвое меньше людей, чем в первый. В этом тоже нужна поддержка авторитетного управленца.
Структурирование топ-менеджерами приобретенных знаний означает, что программа обучения должна состоять из блоков, которые пройдены ими в течение года, и упражнений на отработку имеющихся навыков. Следовательно, надо пригласить разных преподавателей (желательно, тех, которые уже работали с ними). Итак, нужно звонить провайдеру, договариваться о встрече и готовить программу обучения.
Да, а что насчет сроков? Я же не спросила, когда планируется проведение мероприятия. А может, и не стоит спрашивать – вдруг услышу в ответ, как это принято на нашем предприятии: «Вчера!». И все же придется узнать.
Уточнить позицию внутреннего заказчика выездного мероприятия всегда полезно. Вот и в данной ситуации довольно скоро выяснилось, что формат обучения служит лишь поводом для общения, и в первую очередь надо заботиться о создании соответствующих условий. С учетом категории участников мероприятия и некоторых особенностей корпоративного отдыха по-российски задача для организаторов значительно усложняется.
Рассказывает Полина:
– Я начала с разговора со своим непосредственным руководителем. Владимир Григорьевич, будучи в общих чертах в курсе пожеланий директора по развитию, высказал несколько предположений и дельных советов по организации предстоящего мероприятия. Самый лучший совет был таким: «Организовать все это меньше, чем за полтора-два месяца, ты не успеешь. Поэтому, как бы на тебя ни давили, стой на своем и не соглашайся на минимальный срок, иначе все завалишь». Далее я стала параллельно заниматься выбором соответствующей площадки, согласованием программы обучения и организационными вопросами внутреннего характера (составлением списка участников мероприятия, уточнением их рабочего графика, сбором пожеланий по темам обучения и т. п.).
Проще всего оказалось определиться с местом проведения и договориться об условиях будущего мероприятия. По размещенным в Интернете отзывам (в том числе коллег-эйчаров, уже проводивших выездное обучение) я выбрала небольшой дом отдыха, съездила туда, выяснила обстановку, выслушала все предложения хозяев. Потом посмотрела еще три площадки, но в итоге вернулась к первому варианту: все остальные не подошли по бюджету, месторасположению либо сервису.
Договориться с провайдером о программе обучения было труднее: его менеджеры настойчиво стремились продать мне «веревочный курс». Пришлось обратиться к их руководству, после чего удалось подготовить, обсудить и утвердить программу из восьми кратких блоков, резюмирующую уже пройденный топами материал.
Самую большую трудность представляло собой решение организационных вопросов. График работы управленцев очень плотный, в нем много командировок и запланированных встреч. Найти дни, которые устраивали бы всех, очень непросто. И конечно, на меня давили: «Неужели так сложно подготовить все это быстро, недели за две?» Однако помня совет Владимира Григорьевича, я не поддалась и «выторговала» на подготовку мероприятия полтора месяца.
В конце концов, решено было осуществить заезд в дом отдыха вечером в четверг, в пятницу и субботу провести обучение и организовать общение, а воскресенье посвятить активному совместному отдыху (посещению бассейна, катанию на лошадях, шашлыкам, пейнтболу и т. п.). Все топы получили информационное письмо, каждый официально подтвердил свое участие в мероприятии (кстати, потом трое все же отсутствовали: двое были в командировке, о которой забыли при утверждении даты обучения, а еще один сотрудник срочно выехал на переговоры к крупному клиенту).
HR-специалисту, занимающемуся организацией подобного мероприятия, надо помнить о следующем: выездное обучение в гораздо большей степени является корпоративным мероприятием, нежели непосредственно обучением. А значит, как ни парадоксально, основное внимание следует направить на технические детали. Можно провести интересную аналогию с отмеченным кем-то из советских композиторов феноменом в области создания песенных произведений: талантливая мелодия плюс глупые слова – практически всегда шлягер, а наоборот, прекрасные стихи плюс неудачная мелодия – практически всегда провал. Точно так же и замечательная программа семинара вкупе с высококлассными преподавателями не спасет ситуацию на фоне неудобных номеров, невкусной еды, невежливого персонала и прочих «не».
Надо было проверить множество моментов: долго ли добираться до дома отдыха; хватит ли на всех одноместных номеров категории люкс и достаточно ли комфортны эти номера (мебель, сантехника, кондиционирование, отопление, звукоизоляция и пр.) и помещение, в котором будут проводиться занятия; как в данном заведении кормят; хороший ли здесь бассейн; есть ли, где посидеть всем вместе вечером, чтобы люди не разбрелись по номерам; как работает связь; насколько приветливы сотрудники…
Взаимодействие с провайдером – отдельная история. Иногда он может взять на себя подготовку площадки, что значительно экономит время HR-специалиста. Однако, как показывает практика, доверить решение этой задачи можно только надежному, проверенному партнеру, да и в этом случае нужно все перепроверить. При обсуждении проекта провайдер, естественно, стремится как можно больше заработать, поэтому в ход идут предложения по проведению «веревочных курсов», квестов, сложных бизнес-игр… Каждое предложение надо внимательно рассмотреть в ракурсе того, решает ли оно задачу заказчика, и, если нет, то вежливо отказаться. Программу собственно обучения следует обсудить детально – здесь не должно быть никаких сюрпризов.
И наконец, подготовительная оргработа: списки, информирование о сроках, формате, проезде, получение подтверждения об участии, переговоры с высшим руководством по поводу обеспечения присутствия участников выездного мероприятия на занятиях, возвращения с перерывов, вечернего времяпровождения в пятницу. То есть надо подробно расписать едва ли не каждую минуту пребывания людей в доме отдыха. Потом следует еще несколько раз напомнить участникам обучения о сроках его проведения, вплоть до утра дня заезда.
Рассказывает Полина:
– В целом все прошло нормально. Не скажу, что «отлично», потому что эффект «первого блина» все же присутствовал. Так, я не проверила, как работает душ в одном из номеров, а он оказался сломанным; не учла того, что сразу же в день заезда люди захотят расслабиться и попеть караоке, а на следующее утро опоздают на занятия; не предусмотрела, что после длительной конной прогулки все ее участники с непривычки сильно натрудят мышцы и устанут…
Впоследствии достигнутое на выезде эмоциональное сплочение органично переросло в слаженную коллективную работу, хотя в течение тех трех дней меня не раз посещало опасение по поводу провала нашего проекта. Вскоре после мероприятия я получила официальную благодарность от совета директоров предприятия, однако полноценно порадоваться этому не смогла – слишком уж сильно устала. Для себя на будущее сделала некоторые выводы:
- для полноценной реализации выездного проекта, даже в небольших масштабах, требуется не менее двух месяцев на подготовку;
- основная часть работы HR-специалиста заключается не в творчестве, а в обеспечении координации всех процессов и контроля над ними;
- работа HR-менеджера продолжается до тех пор, пока последний участник мероприятия не уедет домой.
Если вслед за героиней статьи вам на ум придет тот же риторический вопрос: «А при чем тут вообще обучение?», и если вас посетят те же предположения по поводу решения в формате выездного обучения не задач T&D, а каких-то иных, то стоит вспомнить, что целью обучающего мероприятия может быть не только получение сотрудниками новых знаний, но и структурирование уже имеющихся, перевод таковых в навыки и обмен опытом. И все это быстрее и легче происходит в комфортной обстановке.
.
