В российском бизнесе приход кризиса немедленно ознаменовался следующей управленческой тенденцией: резким «сворачиванием» большинства программ обучения сотрудников коммерческих компаний. Причем, это происходило и в тех компаниях, где и в самом деле стало очень тяжко с деньгами, и в тех, где, в общем, дела шли неплохо, но руководство попутал бес экономии. И если в первом случае остановка процесса обучения была крайне нежелательной, но вынужденной, то в случае втором дело обстояло по-другому. Возможно, идя на такой шаг, руководство предположило – раз кризис, безработица, то люди будут сами стараться хорошо выполнять свои обязанности, сами будут повышать квалификацию – хотя бы для того, чтобы не потерять работу. И вот, с тех пор прошло полтора года. Но что же из всего этого вышло?
Вышло – «хотели как лучше, а получилось – как всегда». Хотели – сэкономить и, возможно, сделать наемных сотрудников более ответственными по отношению к собственному профессионализму. Получилось… нехорошо получилось. А почему?
Мы редко об этом задумываемся, но в жизни многое устроено так, что положительный или отрицательный эффект от какого-то нашего действия или бездействия проявляется не сразу. Наверное, если бы, к примеру, дама, которая склонна к полноте, но неравнодушна к сладкому, прибавляла 10-15 кг веса после каждого съеденного пирожного, это явилось бы для ее достойным аргументом в пользу умеренности в отношениях с кондитерскими изделиями. Или, скажем, если бы мужчина, который начал дымить как паровоз в двадцать лет, тогда же (а не к сорока годам) и получил одышку и проблемы с легкими – то он быстрее сделал бы для себя важные выводы о вреде курения. В общем, если бы негативный результат шел сразу за негативным действием – совсем как у профессора Павлова в его опытах с собачками – у многих из нас было бы куда меньше проблем, поскольку при таком раскладе сразу просматривается расплата за каждый твой поступок. И посему был бы повод задуматься – а стоит ли ради сиюминутной выгоды или удовольствия платить высокую цену?
К чему здесь этот психологический экскурс? А к тому, что эффект от прекращения инвестиций в обучение и воспитание также бывает отложенным во времени. Хотя бы на примере того, что произошло, когда в девяностые годы сильно упало качество образования в школах, техникумах (которые стали красиво называть колледжами) и вузах, видно: через пять-семь лет с момента начала кризиса в образовании начинается эпоха непрофессионализма. И через десять-двенадцать лет количество людей, которые в принципе не умеют и не хотят работать, становится критичным для экономики страны. А ведь точно так же обстоит с обучением персонала, которое, кстати, несет в себе и воспитательную функцию. Персонал среднего звена до кризиса обучали всевозможным коммуникативным технологиям: навыкам презентации товара или услуги, работе с критикой и возражениями со стороны клиента, переговорным техникам. Руководителей обучали базовым управленческим навыкам: планированию, контролю, мотивации подчиненных, организации процесса деятельности компании, методикам интервьюирования кандидатов при приеме на работу. Где-то обучение носило разовый характер, но во многих компаниях оно было более или менее регулярным, и люди получали поддержку в формировании нужных умений. Да, уровень обучения часто был невысоким. Но теперь-то в большинстве коммерческих компаний никакого нет! И без того замотанные и уставшие руководители допускают промах за промахом в управлении своими подчиненными. И без того не слишком профессиональные подчиненные, запуганные тяжелой экономической обстановкой в стране, перегруженные обострившимися бытовыми и семейными проблемами, окончательно теряют мотивацию к грамотному и с приличной отдачей исполнению своих должностных обязанностей. Это немедленно сказывается на состоянии клиентского сервиса в компании – а клиент сейчас стал требовательнее, и денег у него стало куда меньше и, кроме тех случаев, когда деваться некуда, он предпочитает не иметь дело с компанией, в которой к нему «не так» относятся. Следовательно, компания несет убытки, руководство вынуждено сокращать рабочие места и снижать зарплаты, и средств на обучение персонала уже точно не будет. И дальше по этому же кругу…
А круг надо разорвать. Но как? Возвратившись к регулярному обучению персонала – но на качественно ином уровне, не повторяя старых ошибок. Их было предостаточно:
- Отсутствие у руководства и эйчаров компании четких критериев при выборе провайдера обучающих услуг / внутреннего специалиста по обучению;
- «Размытость» целей обучения и критериев, по которым можно определить, что цель достигнута;
- Отсутствие разумных и необременительных мероприятий по проверке качества того, как усвоен новый материал;
- Нежелание изменить бизнес-процессы в компании так, чтобы тот, кто прошел обучение, и в самом деле мог использовать новые навыки;
- Дурная организация самого процесса обучения (выбор неподходящего формата обучения, выбор неподходящего времени, неудобное помещение т.п.).
Значит, для того, чтобы скромненько так, без претензий произвести перезапуск процесса обучения персонала, руководству надо:
- Признать грустный факт – ситуация такова, что без обучения обойтись нельзя. Это очень важно – ведь если уж тратить время и деньги, то – на действительно нужное дело!
- Определить, кого и чему надо учить – иными словами, какие проблемы надо решить посредством обучения. Раньше КПД от бизнес-обучения был невысоким во многом вследствие того, что сотрудники компании были совершенно не мотивированы ни на учебу, ни на применение новых навыков. Поэтому теперь обучение должно проводиться по модели «если в коня корм».
- Привлечь знающего специалиста, непременно проверив его рекомендации и пообщавшись с ним лично: сейчас многие высококвалифицированные бизнес-тренеры готовы идти работать «внутрь» компании или работать по договору. Желательно, чтобы обучение проводил один человек, ну, в крайнем случае – два, но не как это было до кризиса – «новый тренинг – новая компания-провайдер – новый тренер».
- Предельно четко определить соотношение объема информации, которую надо передать сотрудникам компании при помощи обучения; времени, которое реально выделить на это мероприятие; и денег, которые можно на него потратить. Потому что когда процесс будет запущен, несостоятельность любого из этих моментов сведет на нет все благие начинания руководства.
- Заранее позаботиться о системе «проверки качества» обучения – подготовить опросники, организовать акцию «Таинственный покупатель», передать непосредственным руководителям тех, кого будут обучать, на что в поведении подчиненных надо обращать особое внимание – и не забыть предупредить обо всем этом «студентов»!
- Продумать, какие изменения в управлении компанией понадобятся для того, чтобы сотрудники могли применить в реальной жизни все свои новые знания. Например, если продавцов на тренинге научили вежливо приветствовать клиента, то не лишнем будет и что-то сделать с охранником, который первым встречает покупателей и бесцеремонно требует от них сдать сумки в камеру хранения. Потому что если охранника не «перевоспитать», он так испортит настроение клиенту, что никакие реверансы продавца ситуации не исправят.
- Помня о том, что в сегодняшних условиях обучение персонала – не баловство, а коммерческое мероприятие, которое обязательно должно принести компании доход, раз и навсегда создать условия для проведения этого мероприятия. Значит, следует выделить под класс приличное проветриваемое помещение с не шикарной, но удобной мебелью, укомплектовать его канцелярскими принадлежностями, вовремя вспомнить о чае-кофе; об очередном дне учебы оповещать «студентов» как можно раньше; не делать тренинги и семинары ни слишком длинными – 2-3 дня, да еще и после рабочей недели (люди устают), ни слишком короткими – 2-3 часа (люди ничего не успевают усвоить).
Возобновить обучение персонала все равно придется, поэтому разумнее сделать это не «в пожарном порядке» – это всегда дорого обходится; а собраться с духом и… просто начать.
