Вообще-то в теории считается, что сотрудники отдела продаж должны хотеть неустанно повышать свою квалификацию. Логика рассуждений такова: чем лучше «продажник» знает свой товар и своего клиента, чем он более «подкован» в сфере маркетинга, чем глубже информирован в области психологии продаж — тем, соответственно, больше он продает и, следовательно, больше зарабатывает. Плюс ко всему, как человек, склонный всегда искать место, где платят приличнее, чем на нынешнем, «продажник» еще и кровно заинтересован в собственной капитализации (ментальная связка: «Чем больше я знаю, тем дороже я стою»).
По той же логике руководство коммерческих компаний должно осознавать важность обучения для сотрудников отдела продаж и всячески способствовать этому процессу: регулярно мониторить потребность в обучении, щедро выделять бюджет, особо стимулировать самых ретивых в смысле учебы «продажников» и подталкивать — и рублем, и социальными благами, и добрым словом — менее активных.
На практике дело обстоит несколько по-другому. «Продажников» обучают, и обучают намного больше и чаще, чем сотрудников других категорий. Но, как и многое другое в юном российском бизнесе, процесс этот нередко приобретает весьма причудливую конфигурацию по модели «Мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь», а продажи практически никогда не радуют (затевалось все, напомню, для того, чтобы поднять продажи). В итоге расходуются солидные деньги, тратится время, вываливается в пыли высокая идея развития персонала, и руководство, инициировавшее обучение, и сотрудники отдела продаж, которых в очередной раз неудачно отсеминарили или оттренинговали, задаются вопросом: «Доколе?!».
И жизнь отвечает на этот вопль души — пока не будет налажена система обучения «продажников»:
- с основательно проанализированными и четко поставленными целями;
- исследованием потребности в обучении;
- составлением плана учебных мероприятий, в который можно вносить изменения по результатам мониторинга текущей потребности в обучении;
- продуманным формированием групп;
- созданием у сотрудников мотивации и на обучение, и на использование в работе полученных знаний и навыков, — не говоря уж о создании условий для их применения.
Все перечисленные пункты не являются принадлежностью обучения исключительно менеджеров по продажам: хоть управленцев обучай, хоть эйчаров, хоть продавцов в магазине, хоть сотрудников отдела логистики, хоть сотрудников call-центра — без них не обойтись. Но «продажники» здесь все равно стоят несколько особняком: во-первых, именно в этом случае лучше всего прослеживается взаимосвязь «инвестиции — отдача», а, во-вторых, и вопрос мотивации на обучение приобретает особую значимость.
Представьте себе, руководство компании организовало обучение для… ну, скажем, для секретарей на reception. И организовало по каким-то причинам скверно — например, пригласили неквалифицированного преподавателя, или неверно выбрали тему, или промахнулись с определением формата обучения, или что-то еще… Недоучли чего-то господа руководители, бывает. И секретари работают так же, как и раньше: не всегда здороваются, разговаривают с клиентами компании в раздраженном тоне, заставляют их подолгу ждать переключения на нужный отдел или нужного сотрудника и т.п. Это плохо и, вероятно, впоследствии негативно скажется на имидже компании, лояльности к ней клиентов и, в конечном счете, на продажах. Но даже не доказать эту взаимосвязь, а только предположить — будет довольно трудно. Другое дело — обучение «продажников». Если через какое-то довольно короткое время (обычно у начальства хватает терпения на две недели - месяц) оживления в продажах не наблюдается, высшее руководство гневается: деньги где? Компания вложила средства в обучение менеджеров по продажам, и где-таки отдача? Начинаются поиски виновных, но до истинных причин неудачи докапываются редко.
Ситуация типичная. И, всего скорее, сами «продажники» тут не при чем, ошибки были допущены организаторами обучения. А самые распространенные ошибки — это:
- размытость целей обучения;
- недостаточность диагностики потребности в обучении (чаще всего — из-за несовершенного инструментария такой диагностики);
- неумение создать у «продажников» стойкую мотивацию к самому обучению и к последующему использованию полученного материала в рабочей реальности.
Про размытость целей можно говорить очень долго. Вопрос целеполагания — вообще один из самых острых для российского бизнеса. Зачем надо учить персонал? Вопрос риторический: ясно — чтобы лучше работали, а в аспекте продаж — чтобы активнее продавали. Но, «чтобы активнее продавали» — не есть сформулированная цель, это пожелание, степень реализуемости которого, к тому же, весьма проблематично проверить. Что значит «активнее»: больше «холодных» телефонных звонков, больше встреч с потенциальными клиентами, больше сделок? Да, есть универсальный критерий: прибыль, деньги. Но какая прибыль, сколько денег? Вариант «прибыль увеличится в разы» явно носит характер фантазии; да и точно установить, что увеличение прибыли непосредственно связано с обучением, а не с макроэкономическими факторами, сезонным спросом или скоропостижным разорением старинного конкурента — не просто.
Поэтому при формулировании целей обучения менеджеров отдела продаж важно учитывать хотя бы три фактора из широко распространенной технологии SMART:
- Конкретность (зачем затевается столь хлопотное и затратное дело?)
- Измеримость (какое количество людей надо обучить, сколько тем пройти, сколько занятий провести и т.п.?)
- Достижимость (а эта задача в принципе решается при существующем положении дел?)
Диагностика потребности в обучении нужна для того, чтобы поточнее определить:
- Надо ли вообще учить персонал отдела продаж или проблема компании заключается вовсе не в «человеческом факторе»?
- Надо ли учить людей именно сейчас?
- Кто из сотрудников на данный момент наиболее нуждается в обучении?
- Какое направление в обучении является приоритетным?
- В какой форме лучше всего проводить обучение?
Если в компании есть служба управления персоналом, то она и будет заниматься вопросами мониторинга потребности в обучении. Кстати, это не всегда хорошо, поскольку эйчары иной раз до такой степени увлекаются процессом, что результата может не быть, и картина оказывается такой: проведены тестирование и разнообразные опросы, обучение благополучно состоялось, а изменений никаких, да еще и все недовольны — и «продажники», и клиенты, и начальство. Происходит подобное из-за концентрации организаторов обучения на пунктах №№ 3 и 5, между тем, как главными являются пункты №№ 1, 2 и 4: ну не остановишь глобального кризиса тренингом продаж, как ни старайся; и семинаром по углубленному изучению продукта также не сдвинешь с места ситуацию с неумением отрабатывать рекламации.
Точный ответ на вопросы из пунктов 1, 2 и 4 может дать только руководство компании вместе с руководством отдела продаж. Нотабене: беда в том, что этими вопросами начальство почему-то редко задается, просто поставив задачу «персональщикам»; а те, в свою очередь, рады стараться: поручили организовать обучение — организуем, комар носа не подточит!
Если руководство положительно ответило на вопросы №№ 1 и 2, следует перейти к задаче наполнения программы обучения. Удастся ли здесь обойтись без громоздких и, увы, не всегда достоверных методик? Да, удастся, действуя по принципу «Не знаешь чего-то — спроси». А спрашивать надо у тех, кого собираются учить. Дело в том, что у руководства на сей счет может быть одна точка зрения, а вот у потенциальных участников тренинга или семинара — другая, и эти точки зрения следует сбалансировать. Например, руководитель отдела продаж считает, что самое главное сейчас — это продажи по телефону. А «продажники» свято уверены в том, что с телефонными продажами как раз все прилично, зато работа с критикой — ниже, простите за каламбур, всякой критики. Так чему учить менеджеров? Какой тут возможен баланс, и возможен ли он?
Самый простой и легкий способ выявить истинную потребность в обучении — зарезервировать полчаса времени, пригласить всех в переговорную (непосредственно на рабочем месте — в офисе продаж — оставаться нельзя, слишком много отвлечений) и сформулировать обращение к группе потенциальных участников обучения. Это может выглядеть приблизительно так: «У нас запланировано обучение. Давайте сейчас, чтобы не было потом обидно за потраченное время, договоримся о темах — какие вопросы на данный момент самые важные? Если хотите, просто приведите примеры конкретных ситуаций». Не стоит ждать, что сразу после такого посыла все радостно заговорят; скорее, первые несколько минут люди будут молчать и внимательно изучать глазами собственные ботинки, часы или мобильный телефон. Этот момент надо переждать: нужная информация всплывет в памяти и будет озвучена. Ее обязательно надо будет записать, найти в ней взаимосвязь с пожеланиями руководства, и программу обучения выстраивать именно на ней. Этот способ быстрее и, пожалуй, надежнее письменных опросов: к сожалению, в большинстве случаев, отвечая на вопросы анкеты, люди часто делают это формально, обобщенно или вообще ставят прочерк — мол, все у нас нормально, отстаньте. А при «живом» общении и время экономится, и конкретные примеры, которые потом можно в кейсах использовать, приводятся; и та информация, которая в случае письменного опроса обычно остается между строк, становится явной.
И вот, наконец, вопрос создания у менеджеров по продажам мотивации к обучению. Как сделать, чтобы они не отсиживали часы тренинга или семинара, а активно работали на нем; как сделать, чтобы они сами, без прессинга со стороны начальства, применяли в работе то, что узнали на учебе?
Интересно, что, если правильно решены задачи целеполагания и определения потребности в обучении, вопрос мотивации оказывается отнюдь не центральным. Коль скоро человек понимает, на какую цель он работает, и какие результаты от него хочет получить высшее руководство, он может выбирать: надо оно ему или нет? Если твердое «нет» — он уходит, если твердое «да» — старательно трудится. А вот если «н-н-нет» или «д-да», то надо подключать дополнительные мощности в мотивировании. И это означает, что сотрудник должен получить ответ на три вопроса:
- Что это обучение даст именно ему — не компании, не руководителю; от каких проблем он избавится, какие блага приобретет, став «ученым»?
- Где и как он сможет применять полученные знания (практика показывает, что люди охотнее учатся, когда понимают, что смогут воспользоваться полученным материалом и за пределами профессии)?
- Насколько будет учитываться его мнение при подготовке обучения и в его процессе?
Ответить на эти три вопроса может только непосредственный руководитель. И это очень важно — чтобы ответил, а не понадеялся на то, что «сами должны понимать». По ходу такой вот мотивирующей беседы происходит не только обмен ожиданиями; сотрудник незаметно втягивается в процесс обучения задолго до его начала.
А внимание к чисто техническим моментам — выбору удобного времени для занятий, формированию группы, правильной подготовке помещения и даже закупке печенья к кофе-брейкам — всегда является дополнительным способом если и не повысить мотивацию к обучению, то хотя бы удержать ее на адекватном уровне. Ведь организация — это не только умно скомпонованная программа, но еще и удобный стул, ручка, которая пишет, а не царапает бумагу, более или менее пристойный (не шикарный!) обед, о котором позаботилось руководство…
Время, когда наши бизнесмены верили в чудеса, прошло. Сегодня вряд ли кто-то из них будет возлагать надежду на то, что можно одним лишь путем обучения «продажников» завоевать рынок. Но обучение этой категории сотрудников — по-прежнему актуальная задача, и от ее решения зависит многое. Все равно на обучение менеджеров по продажам тратятся сейчас и будут тратиться в дальнейшем большие средства. Так не лучше ли превратить траты в инвестиции, ответив себе перед стартом очередного образовательного проекта на три вопроса:
- Зачем это надо компании (целеполагание)?
- Зачем это надо сотруднику (мотивация)?
- Чему именно его надо учить (диагностика потребности в обучении)?
Ответ придет не сразу. Но когда придет — эффект от обучения «продажников» точно возрастет.
