Во всем мире гуляет экономический кризис. Падение производства, рост безработицы, свистопляска с курсами валют, повышение цен на продукты, транспорт, ЖКХ… в общем, грустно. Российский бизнес находится в очень жестких условиях. Некоторые бизнес-процессы, традиционно считающиеся второстепенными, замерли, некоторые предельно замедлили свой ход, а некоторые – и вовсе упразднены «до лучших времен». И, тоже по традиции, в число таких бизнес-процессов нередко попадает направление T&D – обучение и развитие персонала. Что поделаешь, это – установленное жизнью правило.
Но в соответствии с еще одной традицией – «из каждого правила бывают исключения» – небольшое количество компаний именно сейчас, в ситуации экономического кризиса, продолжает (а кое-кто – и только начинает) работу в направлении T&D. И, кстати, руководители этих компаний, рискнувшие вложить деньги в обучения в такой непростой момент, довольно-таки логично объясняют свой выбор: кризис – это время, когда компания, как минимум, должна удержаться на плаву, а как максимум – выйти на новые рубежи. И если не обучать людей, при помощи которых надеешься остаться в рамках упомянутого минимума-максимума, и не поддерживать их «боевой дух», неизбежны разброд и шатания и как следствие из него – спад.
Кроме стандартных «спасательных кругов» вроде тренингов продаж и переговоров, неожиданно актуальными стали еще два направления, которые в линейке продуктов бизнес-обучения всегда стояли особняком: стресс-менеджмент и командообразование. Впрочем, ничего здесь удивительного: люди напуганы, устали и разобщены, что, безусловно, снижает эффективность от их деятельности. С этим надо что-то делать. И если надо:
- взбодрить людей, вселить в них надежду, отвлечь от печальных мыслей – это если говорить о высоком;
- перезнакомить между собой (ведь на место части уволенных пришли новички, которые пока не разобрались в том, «кто есть кто» в компании), оценить управленческие и коммуникативные навыки,повысить лояльность по отношению к руководству, которое и в такое время заботится о них – это если говорить о более приземленном, но также очень важном,
- руководство задумывается о тренинге командообразования и поручает HR-специалистам заняться его подготовкой. В чем же будет заключаться эта подготовка?
Многие специалисты в области T&D всегда были склонны рассматривать этот тренинг как венец работы по развитию организации в целом.Такой взгляд справедлив: если организация доросла до осознания важности проведения подобного мероприятия, это свидетельствует о зрелости компании, уважительном подходе к сотрудникам и готовности руководства идти на довольно серьезные… нет, не затраты – вложения в персонал. А если компания идет на такой шаг в ситуации кризиса, когда меркантильный вопрос по умолчанию стоит весьма остро, то честь ей и хвала. И потому цена ошибки при решении организационно-методических аспектов проведения тренинга командообразования станет особенно высокой, если на эти аспекты не обратить должного внимания.
По порядку. Начиная разговор о командообразовании, лучше сразу же договориться о терминологии. Это важно сделать потому, что довольно часто под словосочетанием «тренинг командообразования» подразумеваются:
- спортивное мероприятие с выездом на природу;
- методический тренинг-семинар «Формирование управленческой команды»;
- скрытый ассессмент;
- общее собрание фирмы, в процессе которого до всех сотрудников будет доведена мысль о том, что руководству виднее, а их дело – слушать и выполнять;
- корпоративная вечеринка;
- что-либо еще.
Каждый из этих подходов не взялся ниоткуда и имеет право на жизнь. И каждый, так или иначе, влияет на состояние организации. Если же рассматривать тренинг командообразования как инструмент превращения человеческих единиц, отделов и подразделений фирмы в команду – коллектив людей, объединенных общей целью и пониманием путей ее достижения – то к нему имеет смысл заранее подготовиться. А именно – принять тот факт, что, например, задачи выявления «скрытых течений» во взаимоотношениях между руководителями подразделений или определения лояльности-нелояльности по отношению к фирме в полной мере разрешены не будут, здесь нужны другие инструменты: социометрия, глубокое интервью, фокус-группы, а то и что-либо еще более специфичное (из арсенала службы безопасности).
Существует как минимум три целевые аудитории, которым крайне важно договориться между собой о целях и терминологии. Во-первых, это заказчик (руководитель компании, изъявившей желание провести для своих сотрудников тренинг командообразования, кто-либо из топ-менеджеров или сотрудник службы персонала; в «кризисное» время – почти всегда это будет руководитель или владелец). Во-вторых, сам бизнес-тренер или бизнес-тренеры, которые будут проводить тренинг. И, в-третьих, участники предстоящего мероприятия – о них, к сожалению, нередко забывают.
Итак, заказчик. Принять решение о проведении такого тренинга и начать подготовку к нему – непросто. Почему? Потому что хлопотно, требует больших вложений, а насколько адекватным будет результат – вилами по воде писано. Действительно, выбрать время, которое бы устраивало большинство участников, подготовить территорию, решить вопросы логистики и питания сотрудников, а потом оплатить… Большая нагрузка для руководителя, у которого, помимо этого, всегда имеется масса текущих, иногда – неотложных дел, а в кризис – тем паче. Потому актуален момент: ради чего начинаем работу? Что такое в данном случае «командообразование»? Из кого состоит идеальная для данного руководителя и данной организации команда? Из послушных исполнителей? Интеллектуалов-одиночек, умеющих, тем не менее, вежливо доносить до коллег свою точку зрения? Или из энтузиастов, сторонников принципа «Кризис – время возможностей!»? Если поставлена четкая цель – уже можно работать. Возможно, получится не классический тренинг командообразования, но, по крайней мере, и разочарований после мероприятия не будет.
Что такое тренинг командообразования для бизнес-тренера? Для одного – возможность применить все свои знания и умения, для второго – повод апробировать новые игры и кейсы на большом количестве участников. А для третьего – способ заработать и при этом отдохнуть, поскольку в процессе именно этого тренинга все происходит как бы само собой, люди развлекают себя сами, и практически никогда не бывает недовольных. Эффект будет в любом случае; вместе с тем, одна из важнейших составляющих успеха – уточнение целей и методов проведения тренинга в процессе переговоров между заказчиком и тренером.
И самая многочисленная целевая аудитория – персонал организации, который решили «командообразовать». Часто в начале первого тренингового дня участникам задается вопрос о том, знают ли они, что им предстоит и, самое главное, зачем им это надо. Отвечающие делятся на три основных категории. Первая категория – «продвинутые» сотрудники, которые, может быть, уже участвовали ранее в подобном тренинге, читали или слышали о нем – гладко излагают: «Эффективная команда – главный фактор успешности организации, а особенно – в нынешней нестабильной обстановке. Здесь мы, наверное, будем выполнять совместно разные задания, и в результате превратимся в суперкоманду». Представители второй категории жизнерадостно восклицают: «Что предстоит – вы нам сейчас расскажете, а зачем надо – интересно попробовать что-то новенькое! Ну, и отвлечемся от обстановки, конечно». Третья же категория обычно предпочитает отмалчиваться, а на повторный вопрос кто-то из дальних рядов невнятно бормочет: «Нас начальство сюда послало, сказали: всем быть обязательно. А зачем это надо – вы их спросите. Сейчас кризис, люди за работу держатся, никто с руководителем спорить не будет».
То есть солидная часть участников на момент начала тренинга не только не осведомлена о целях мероприятия и, соответственно, никак не мотивирована на какие-либо изменения, но и вообще не в курсе событий. Вопрос: является ли такое отношение к персоналу залогом успеха в процессе командообразования? Разумеется, раздавать всем участникам предстоящего обучения подробную программу с описанием стратегических целей, ответами на вопросы «хитрых» заданий и «расчасовкой» - не стоит. Но распространить среди людей единую (кстати, не обязательно стопроцентно достоверную) версию о причинах обращения к тематике командообразования, предупредить их как можно раньше о времени и месте проведения тренинга и тем самым нейтрализовать «машину слухов», которая непременно начинает работать в условиях недостатка информации – будет далеко не лишним.
Что влияет на выбор программы и формата проведения тренинга? В первую очередь, конечно, цели – они определяют вектор обучения. Кроме целей желательно учитывать еще и такие обстоятельства, как:
1. возраст участников;
2. преобладание в коллективе мужчин или женщин;
3. время года и погоду
4. опыт участников в отношении бизнес-обучения;
5. образование большинства участников и специфика деятельности компании;
6. особенности корпоративной культуры;
7. состояние «боевого духа» в компании на данный момент времени.
Что касается первых пяти пунктов, то здесь все предельно ясно: например, если средний возраст участников менее 30 лет, то, составляя для них задания, надо учитывать их пока не очень большой жизненный опыт, но большую гибкость и открытость новому. Если в коллективе существенно преобладают женщины – необходимо принять во внимание эмоциональность «прекрасной половины человечества». Помнить о времени года и погоде следует, если предполагается выездной формат и, особенно, почти все такой же, как несколько лет назад, популярный «овражно-веревочный» вариант командообразования. Образование участников и специфика деятельности фирмы также имеют значение для грамотного составления программы. К примеру, если профиль деятельности компании – реклама, а образование большинства – гуманитарное, то в процессе формирования программы лучше избегать заданий с ярко выраженной математической составляющей. А если тот или иной сотрудник уже участвовал в аналогичном тренинге – подобное бывает все чаще и чаще – хорошо бы позаботиться о том, чтобы задания были для него новыми. К слову: коль скоро получилось так, что человек знает решение задачи – это нормально. Ведь ему все равно придется продвигать свой вариант, обосновывать позицию, договариваться с другими членами команды. А это – один из элементов качественной командной работы.
Пункт, касающийся особенностей корпоративной культуры, неоднозначен. Корпоративная культура – явление, с трудом поддающееся анализу – тем более, что запрос на дотренинговый мониторинг ситуации в компании звучит по-прежнему редко. Вот вопросы, которые обычно всплывают в контексте ориентации на корпоративную культуру: участвует ли в мероприятии руководство компании? Главный бухгалтер? Сотрудники склада и грузчики? Как обращаться друг к другу в процессе тренинга, на «ты» или на «вы», следует ли считаться с регалиями и соблюдать субординацию? Если планируется выезд, предоставлять ли людей самим себе после шести часов вечера? Если тренинг связан с физическими нагрузками, то как следует поступать с простудившимися, уставшими, недовольными, не желающими прыгать через овраг или забираться на вершину дерева: пристыдить, заставить, уговорить? И так далее. На эти вопросы обычно могут ответить лишь один-два человека в организации – но их еще надо найти и спросить.
Пункт, касающийся «боевого духа», приобрел актуальность вследствие кризиса. К примеру, компания могла пережить массовые сокращения, судебные разбирательства, отказ от «социалки», – и настроение у людей, в ней работающих, оказывается близким к депрессивному. В таком случае слишком веселая и живая программа из-за резкого диссонанса с настроением большинства участников может сработать «в минус» окончательному результату.
Когда утверждена программа и достигнута договоренность о формате и дне проведения тренинга, пора начинать. Есть закон течения времени на тренинге, иногда его без всякой просьбы со стороны тренера формулируют участники. Закон гласит: время на тренинге течет по-иному: за час проживаешь три, а за два дня – несколько недель. Не очень-то логично с точки зрения арифметики, но верно. Накал эмоций, обмен опытом в непринужденной обстановке, возможность отключиться от действительности и взглянуть свежим взглядом на старые взаимоотношения… и день прошел. Проведение параллелей между игрой и реальностью, корректный анализ собственного поведения и поведения коллег, азарт соревнования, радость творчества… и прошел второй день. Как можно использовать этот феномен на благо организации? Практика показывает, что если в программу ввести такие, например, моменты, как принятие Антикризисного Корпоративного Кодекса или мозговой штурм с целью осознания участниками или руководством причин хронических неудач в каком-либо направлении деятельности компании, то это потребует совсем небольшого количества времени, отдача же бывает колоссальной. Совсем недавний случай: руководству компании было очень интересно, как сотрудники отреагируют на идею диверсификации деятельности фирмы. Можно было вообще никого ни о чем не спрашивать. Можно было пойти традиционным путем: собрания, анкетирование, обсуждения в «курилке».». Предпочли же вариант «забрасывания идеи» на тренинге командообразования, согласовали его с бизнес-тренерами. И в течение часа стало ясно: рановато, не все учли, надо еще подумать. Если же в процессе тренинга принимаются какие-либо корпоративные документы (тот же Антикризисный Корпоративный Кодекс), то в дальнейшем участники гораздо тщательнее соблюдают ими же разработанные стандарты, чем когда этот Кодекс им просто «предложили к исполнению».
Почти всегда заранее оговаривается необходимость проведения видео- и фотосъемки. Люди реагируют по-разному. Кто-то радуется и спрашивает, раздадут ли дубликаты записи участникам, кто-то молча отворачивается от оператора, кто-то с вызовом спрашивает о цели съемки: начальство, наверное, будет потом смотреть, как мы тут себя ведем?
В каком случае непрерывная видео-съемка действительно актуальна? Если предполагается, что по итогам мероприятия тренеры будут писать подробный аналитический отчет или изначально под видом тренинга был запланирован скрытый ассессмент. Тогда отснятый материал может быть серьезным подспорьем. Во всех остальных случаях вполне можно ограничиться видео-съемкой наиболее ярких эпизодов и, конечно, фотосъемкой. Многим сотрудникам будет приятно через некоторое время рассматривать свои фотографии и вновь переживать ситуацию тренинга.
Видео- и фотоматериалы можно использовать для поддержания эффекта от тренинга. То есть: организовать фотогалерею, стенгазету, разместить фотографии и видеофрагменты с тренинга на внутреннем сайте. Можно также использовать отдельные эпизоды в целях внутреннего PR фирмы, или для повышения лояльности тех сотрудников, которые пришли в компанию уже после проведения тренинга. Все это работает; только надо осторожно и вежливо обращаться с материалами, так, чтобы никто из людей, запечатленных на пленке, не обиделся. Возможны ситуации, когда лучше пожертвовать оригинальностью снимка, чем спровоцировать конфликт. Сюжет на тему «главный бухгалтер Татьяна Ивановна, которую на руках переносят через овраг четверо менеджеров отдела продаж и один сотрудник службы безопасности», бесспорно, будучи размещен на корпоративном сайте, произведет впечатление на многих, но… лучше не стoит.
И, наконец, вопрос: как измерить эффект от мероприятия? Если – пусть и с некоторыми допущениями – можно, опираясь на прибыль, оценить, принес ли компании прибыль проведенный тренинг продаж, то по каким признакам можно сделать вывод: «Получилось! Цели тренинга командообразования достигнуты!» И вот мы опять возвращаемся к моменту постановки целей в процессе переговоров о тренинге. Был обозначен критерий, демонстрирующий тот факт, что нужные руководству позитивные изменения свершились – проверить легко. Не было такого критерия – придется ориентироваться на косвенные признаки: они тоже могут быть очень показательными. Стала выше трудовая дисциплина; уходит значительно меньше времени на совещания, а качество управленческих решений заметно улучшилось; появляется больше интересных идей и в офисных коридорах встречается меньше унылых лиц; реже происходят конфликты; чаще произносится «мы», а не «я» – похоже, тренинг удался, и затраченные средства вернутся сторицей. Ведь кризис может стать временем возможностей.
