«Нет новостей — хорошие новости». Как вы думаете, о чем эта поговорка? Скорее всего, о нормальной человеческой потребности в стабильном течении жизни, ибо новости (читай, перемены), даже хорошие — это всегда дополнительное напряжение и усиление фактора непредсказуемости, что мало кому нравится. Кроме того, никогда заранее неизвестно, как отзовутся завтра или послезавтра начинающиеся сегодня перемены и к каким последствиям приведут; и люди часто склонны видеть эти последствия в самом, что ни на есть, черном свете и уходить в глухую защиту.
Но это — глобальный взгляд. У нас тема более узкая, и пространство, в котором будут происходить перемены — более узкое. А именно — магазин. Разумеется, в данном случае мы говорим о запланированных переменах, которые, как правило, инициируются руководством с весьма конкретными целями: например, поднять выручку, укрепить дисциплину, привлечь покупателей из нового сегмента и т.п. И нередко оказывается так, что руководство забывает об «управленческом» варианте прочтения третьего закона Ньютона — «сила действия равна силе противодействия»: чем интенсивнее внедряются новшества в организации, тем сильнее будет сопротивление со стороны наемного персонала. Поэтому очень большое количество полезных, в общем-то, начинаний, заканчиваются философским вздохом руководителя и цитированием знаменитого черномырдинского афоризма: «Хотели как лучше, а получилось как всегда». И начинается все с подготовки персонала к переменам.
Какова самая распространенная ошибка руководителей в ситуации, когда в магазине планируются перемены? Это — создание информационного вакуума в преддверии изменений. Как это получается? Очень просто: сохранить грядущие перемены в тайне все равно не удается, утечка информации бывает практически всегда. Но ее, информации, мало. Поэтому сотрудники магазина, уловив по кусочку информации каждый, пытаются воссоздать картину будущих изменений, а вследствие дефицита сведений заполняют пустоты чем придется. В результате получается версия, в которой присутствует около 10-20 процентов правды, а остальное — домыслы, иногда — совсем бредовые. Само собой, что в подобной версии вряд ли будет содержаться хоть какой-то позитив — люди в принципе охотнее верят в плохое. Например: у нас планируется масштабное сокращение, а оставшимся продавцам снизят зарплату в два раза. Или: теперь наш магазин будет работать с семи утра до двенадцати ночи. Или: теперь всех продавцов ежемесячно будут проверять на «детекторе лжи» и так далее. Но главная проблема заключается в том, что через довольно короткое время люди начинают верить в сотворенную ими же легенду, а потому и реагируют болезненно: снижением качества своей работы, повышением конфликтности в коллективе, нарушениями дисциплины, вялотекущими поисками нового рабочего места. А и правда: чего там стараться, если впереди что-то непонятное и неприятное? Начальство загадочно молчит, коллеги все напряжены, в голову постоянно лезут грустные мысли. Короче говоря, тут не до продаж и не до покупателей!
Почему руководители создают этот информационный вакуум? Иногда — нечаянно, потому что руки, что называется, не дошли. Ведь нагрузка у руководителя очень большая, неудивительно, что он что-либо может и забыть. Иногда — сознательно, искренне полагая, что продавцам и администраторам следует узнавать о будущих изменениях в самый последний момент: их дело маленькое, как начальство скажет, так пусть и делают. Иногда — потому что информация еще не вполне проверена: объявишь, а потом придется брать свои слова назад, поскольку «наверху» все переиграли. Иногда — по причине незнания схемы доведения до подчиненных важной информации: и надо бы сообщить, но как это сделать корректно, так, чтобы не спровоцировать ненужную эмоциональную реакцию? Какова бы ни была причина создания руководством информационного вакуума, итог длительного нахождения персонала в этом вакууме всегда скверный. И потому в большинстве случаев лучше все-таки не играть в «военную тайну» с сотрудниками магазина.
Для того, чтобы грамотно объявить сотрудникам магазина о запланированных изменениях, надо соблюсти ряд правил:
- Тщательно подойдите к выбору времени для объявления: ни слишком рано, когда еще неясно, будут ли перемены, ни слишком поздно, когда уже сформировался снежный ком слухов и домыслов.
- Соберите весь коллектив или хотя бы большую его часть. Если делать объявление перед одним-тремя сотрудниками, «испорченный телефон» вам обеспечен.
- Текст того объявления, которые вы хотите озвучить, сначала запишите и хорошенько отредактируйте: каждое слово должно быть однозначным и понятным, не должно быть лишней (а то и конфиденциальной) информации. Отредактировав, несколько раз прочитайте его вслух и обратите внимание на то, как звучит текст — нет ли в нем чего-то обидного или двусмысленного?
- Обязательно уясните для себя цель грядущего изменения и сформулируйте ее для своих слушателей. Людям гораздо легче воспринимать логически обоснованный текст, это всегда снижает сопротивление.
- Делая объявление, используйте «правило британского старшины», которое гласит: «Сначала скажите им, о чем вы хотите им рассказать. Потом скажите им то, что вы хотите им рассказать. Потом скажите им то, что вы только что рассказали. И тогда, может быть, вас услышат». Иными словами, «Повторенье — мать ученья», поэтому не стесняйтесь повторять.
- Старайтесь, чтобы текст не звучал слишком эмоционально. Если вы позволите себе сильные эмоции — люди могут не заметить текста.
- Озвучив текст объявления, обозначьте, к каким организационным изменениям приведут запланированные перемены, чтобы народ знал, к чему морально готовиться. Если планируется серьезная смена «правил игры», то об этом либо совсем не стоит говорить, либо говорить, четко определяя границы будущих неприятностей (потому что нафантазируют все равно больше, чем запланировано в реальности).
- Обязательно спросите, что надо дополнительно уточнить. Причем, вопрос этот задавайте в открытой форме: «Что надо уточнить?» (а не «Надо что-то уточнить?»). Подождите некоторое время: вопросы у людей могут появиться не сразу. Поэтому, завершая это мероприятие, предупредите, что в течение дня или двух вы будете отвечать на вопросы сотрудников, если они у тех появятся — пусть подходят и спрашивают.
- Предупредите слушателей о том, что вы будете держать их в курсе событий — это также уменьшает сопротивление.
- Когда после объявления к вам станут подходить поодиночке, отвечайте, не раздражаясь, но не отходите от первоначального текста, иначе активно заработает «машина слухов» и все ваши труды пойдут насмарку.
Проинформировав сотрудников единожды, не думайте, что вы выполнили свою задачу. Часть материала, так или иначе, будет потеряна или искажена; часть — вызовет много вопросов, которые вам, возможно, и в голову не приходили, пока вы работали над текстом. А самое главное — информационный вакуум заполнен, но лишь на время, и не факт, что полностью. Поэтому вам надо будет регулярно повторять такие мероприятия. Оно, конечно, хлопотно, и на первый взгляд кажется, что куда как спокойнее было бы обойтись без информирования сотрудников. И верно: для сохранения душевного равновесия у начальства — да, спокойнее. А вот для того, чтобы в ожидании перемен люди работали на приличном уровне, а когда перемены придут, не очень сильно сопротивлялись бы им — разумнее заполнить вакуум.
