Разговор между супругами. Жена:
— Павлик, не понимаю твоих капризов! Позавчера тебе нравилась яичница, вчера тебе нравилась яичница, сегодня на завтрак и обед тебе нравилась яичница! А перед ужином ты почему-то мне заявляешь, что от яиц тебя с души воротит!
(Анекдот)
Центр Москвы, сетевой бутик в большом торговом комплексе. Январь, время скидок и распродаж. Покупатели озабоченно снуют по магазину, рассматривают, щупают, примеряют, задают вопросы продавцам. Продавцы вежливо отвечают, приносят вещи нужного размера, совершая по шесть-восемь рейсов к примерочной кабине, нагруженные плечиками с костюмами, куртками, дубленками, шубами. В этом магазине почти нет «текучки» среди продавцов, и они традиционно очень доброжелательны и умеют продавать, не сводя свои функции к элементарному консультированию по категориям размер – цвет – производитель – состав – «а нет ли такого же, только с перламутровыми пуговицами – к сожалению, нет».
У кассы очередь. Продавец-кассир работает, не покладая рук, но очередь все увеличивается. Через минут пять из конца очереди слышатся возмущенные возгласы: «Спите вы, что ли! Сколько можно ждать! Позовите еще кого-нибудь на кассу!». Кассир, не отрываясь от работы, громко и отчетливо отвечает, причем тон корректный, но текст, конечно, несколько неожиданный — для этого магазина, во всяком случае:
— Сейчас — на минуточку — шесть часов вечера. Продавцы с утра еще не ели, одна девушка упала в голодный обморок. Через десять минут люди дожуют и придут, а пока я буду работать одна. Что-то еще уточнить надо?
Недовольство утихло. То ли тот, кто негодовал, и впрямь проникся сочувствием к сотрудникам торгового зала, то ли побоялся скандала.
Если бы эту фразу кассира услышало начальство, возможно, у нее были бы серьезные проблемы. Верно, с клиентами так не разговаривают. Но сразу возникает вопрос: а со своими сотрудниками так поступают? Действительно ли, организовать рабочий день хороших, обученных, проверенных в деле продавцов так, что люди в шесть часов вечера еще не ели — лучший способ повысить мотивацию сотрудников?
Большой хозяйственный супермаркет. Продавцы — в основном, женщины сорока – сорока пяти лет. Приблизительно четверть из них работает со дня открытия магазина, уже около трех лет. Срок по нынешним временам немалый. Обязанности: выкладка товара, консультирование покупателей, если те обращаются с вопросом, поддержание порядка на полках и стеллажах. Если сравнивать качество работы «старичков» сейчас и год назад, сразу бросается в глаза: обслуживать стали хуже. В чем это выражается: двигаются медленно, от клиентов стараются отделаться как можно скорее, «послав» в другой конец супермаркета или переключив на более «молодого» коллегу, появившийся беспорядок на полках ликвидируется не молниеносно, как раньше, а не торопясь и без особого усердия. На жалобно-негодующее замечание давней клиентки:
— Машенька, вы же меня знаете, я всегда у вас покупаю. Что ж вы даже два шага сделать не хотите, чтобы показать, куда переехал ваш отдел бытовой химии, ведь вам выгодно, чтобы я больше покупала в вашем магазине! — от продавца Машеньки последовал честный до грубости ответ:
— Мне?! Мне совершенно не выгодно, моя зарплата от этого не зависит. А ходить и показывать все время, куда этот отдел перевели, у меня уже сил нет: гляньте-ка, какие тюки приходится в одиночку ворочать!
Тюки впечатляли размерами — как и высота стеллажей, на которые их приходилось поднимать продавцу.
В отличие от ситуации в первом примере, высказывание продавца таки было услышано старшим менеджером. Но тот предпочел не вмешиваться.
Компания, ведущая оптовую торговлю автозапчастями к иномаркам. Разговор между начальником — руководителем отдела продаж, и подчиненным — менеджером по продажам. Руководитель:
— Сергей, мы вместе работаем почти пять лет. У тебя всегда были самые высокие продажи. Клиенты были готовы тебя на руках носить. Я тебе исправно выписывал премии, ты купил квартиру и разъехался с тещей, поменял машину, жена у тебя имеет возможность не работать. А три последних месяца я тебя не узнаю: продажи упали, на переговоры опаздываешь, клиенты жаловаться начинают, а последнюю сделку ты просто запорол! Что случилось, что мешает работать как раньше?
К слову, руководитель грамотно построил вопрос: сначала апелляция к позитиву, потом собственно претензия, потом — вопрос о причине возникновения проблемы.
Подчиненный:
— Все верно. Только я подсчитал, что за эти пять лет в отпуске был меньше месяца в общей сложности, в самолетах и поездах проводил больше времени, чем со своей семьей; когда умер мой отец, я смог приехать в город, где он жил, только на «сорок дней». Жена грозит подать на развод из-за того, что я совсем не уделяю ей внимания. А моя трехлетняя дочка называет меня «дядя». Вот я и думаю: а зачем мне все эти деньги, если я ими пользоваться не могу? Не могу больше и не хочу, устал.
«Кто везет — на том везут» — мудрость старая, но не потерявшая своей актуальности и по сей день. Для руководства искушение «загрузить по полной» сотрудника, уже проявившего себя как подготовленный и надежный специалист, велико: риски снижаются до минимума, а прибыль обеспечена. И, казалось бы, такое положение дел всех устраивает: худо-бедно выплачиваются премиальные, бонусы, «переработки», «командировочные», а наиболее продвинутые руководители не забывают еще и морально поддержать «рабочую лошадку». Чего еще людям надо? Ан нет, через какое-то время — иногда довольно короткое, а иногда — на удивление длительное — «лошадка» перестает тянуть лямку так старательно как раньше. Почему?
В теории менеджмента широко распространена так называемая теория ситуационного руководства. Если кратко, то суть ее заключается в следующем: подчиненный может находится в одном из четырех состояний мотивации к работе, и руководителю, соответственно, приходится выстраивать свое взаимодействие с ним таким образом, чтобы тот работал как можно эффективнее.
Состояние № 1 характерно для сотрудника-новичка, у которого мотивация к работе является чисто внешней, например нужны деньги на жизнь, нужен стаж в данной области, но сама работа непонятна и выполнять ее не слишком хочется. Другой вариант — сотрудник, который несколько раз подряд испытал неудачу в процессе решения какой-либо трудной производственной задачи. Условно такое состояние называется «не могу, не хочу».
Состояние № 2 характерно также для новичка, но с бoльшим объемом знаний в области новой работы, либо при переходе к задачам иного уровня сложности. Такому человеку уже интересно работать, но он пока не обладает полнотой информации по всему технологическому процессу и может «наломать дров», если его не контролировать. Условно такое состояние называется «не могу, хочу».
Состояние № 3 у подчиненного — мечта любого руководителя, потому что в подобном случае у сотрудника имеются как опыт и знания в области выполняемой работы, так и желание всем этим заниматься. Именно такие сотрудники зарабатывают деньги своим компаниям. Условно такое состояние называется «могу, хочу».
Состояние № 4 характерно для опытного сотрудника, выполняющего работу, которая ему не нравится (например, рутинную) или перестала нравиться (например, он ее «перерос»); или, внимание — при нарушениях в системе мотивации, принятой в данной компании. Увы, в России компаниям, где имеются нарушения в мотивационной системе — «несть числа». Это состояние, которое условно называется «могу, не хочу» — самое неприятное для конкретного руководителя, которому тот подчиняется, да и для всей организации в целом.
Не рассматривая подробно состояния №№ 1 и 2, относительно них можно сказать следующее: нагрузка на людей, в них пребывающих, большая, но руководство понимает, что выше головы не прыгнешь, поэтому чересчур загружать их нельзя. Их посылают на тренинги и семинары, иногда — прикрепляют наставника, стараются почаще контролировать и объяснять непонятное в технологии. Причем, это часто делается даже не от большого желания заниматься «новенькими», а просто потому, что если этого не делать, те могут допустить серьезные ошибки, в результате которых у руководителя могут быть большие неприятности.
И вся тяжесть падает на тех, кто «хочет и может». Хороший продавец — не только тот, кто умеет здорово продавать, получая за это свой процент, он еще и испытывает от самого процесса продажи большое удовольствие. Но если баланс нарушается, и стрелка весов сильно сдвигается в либо сторону процента, либо в сторону удовольствия, то… как ни странно, довольно долго ничего не происходит. Внешне. Но человек потихоньку, маленькими шажками перемещается в состояние «могу, не хочу». И все вокруг поражаются изменениям, произошедшим в успешном, проверенном продавце: чего это он работать перестал? Почему на клиентов огрызается? Почему шевелиться не хочет?
В приведенных в начале статьи трех иллюстрациях очень четко просматриваются ведущие причины сбоев в работе профессиональных продавцов.
В случае с бутиком мы имеем дело с большой физической и психологической нагрузкой. Да, конечно, люди в торговле работают не первый год, представляют себе, что такое «сезон скидок», понимают, что им за это платят (заметьте, мы рассматриваем ту ситуацию, когда действительно платят — а в скольких компаниях и этого нет!). Но все перечисленное — из области разума. А разум, как известно, отключается, когда нагрузка на организм становится слишком большой. Выражение лица, интонация, искренняя предупредительность по отношению к клиентам — вещи хорошие и важные. Как раз они и лежат в основе клиенториентированного подхода. Но когда ноги не держат, в желудке пусто, а руки отваливаются, логично ли ждать от людей, чтобы они «держали хорошую мину»? То есть, первая причина снижения эффективности — перегрузка, которой организм продавца — при всем его желании — не может противостоять.
В случае с хозяйственным супермаркетом картина, казалось бы, схожая, но не вполне: да, большая физическая нагрузка присутствует и тут — не только в период скидок, а перманентно. Но если материальная мотивация продавцов построена так, что у них отсутствует заинтересованность в привлечении новых клиентов, поддержании отношений со старыми клиентами и, следовательно, росте продаж — продавец, в лучшем случае будет консультировать. Кстати, именно это и является основной обязанностью продавцов в этой сети супермаркетов. Но ведь они и этого не делают, попутно вредя имиджу магазина. А почему? Потому что отсутствует система контроля и взысканий за «снижение планки». Невыгодно не только продавать, но и быть вежливыми. Естественно, в первое время человек, который устроился в такой магазин, будет стараться, в зависимости от характера: кто-то подольше, кто-то поменьше. А потом видит: зарплату платят и так и так, за вежливость и хорошее отношение к клиентам не награждают, за грубость не наказывают, а работа тяжелая, а инфляция, а вставать рано… чего стараться? Вторая причины снижения эффективности — отсутствие продуманного контроля за качеством сервиса в сочетании с материальной незаинтересованностью продавцов.
В случае с оптовой компанией налицо недоучет человеческой психологии. То, что кажется менеджеру по продажам заманчивой перспективой — высокие заработки, бонусы, премии, возможность потягаться в переговорах с умными людьми и победить их — через некоторое время надоедает. Квартиру купил и обставил, дачу построил, машину поменял на более «крутую», ребенка родил, тещу на место поставил, себе тоже все, что хотел, доказал — а дальше что? Самолеты, поезда, гостиницы, переговоры, опять гостиницы, самолеты и поезда… Скучно. И никаких изменений не предвидится. Денег хочется уже не так сильно, как раньше, здоровье пошаливает, в чем смысл жизни — неясно. Но точно — не в работе. Итак, третья причина снижения эффективности — изменение системы ценностей у самого продавца.
Третья причина труднее всего поддается коррекции — не будешь же каждую неделю проводить с каждым продавцом или менеджером сеанс психоанализа! Здесь приходится обойтись наблюдением и, если появились намеки на кризис, как можно скорее поговорить с человеком, выяснить причину проблемы и обсудить, как жить дальше; в большинстве случаев помогает. Зато первые две причины — целиком и полностью на совести работодателей. Еще три, четыре, пять лет тому назад многим работодателям казалось экономически выгодной такая схема: «выжать» человека как лимон и взять на его место другого. Сегодня положение дел изменилось: уволенного специалиста может взять на работу его же конкурент, а найти того самого «другого» стало не так легко. Значит, придется подстраиваться. Мотивировать тех, кто приносит в компанию деньги — нормально. Ведь это только «старый конь борозды не испортит». Люди очень даже портят — если вовремя не предпринять необходимых мер. 
