Кризис. Время, когда правят бал три «НЕ»: НЕстабильность, НЕпредсказуемость, НЕопределенность. Люди экономят, и продажи падают во многих секторах российской экономики, а снижать до бесконечности цены на товары и услуги нельзя. Что же делать в таких условиях, закрывать бизнес? Или побарахтаться еще?
Российские предприниматели – люди сильные, и сценарий «закрывать бизнес» для них – мера чрезвычайная, а для кого-то и невозможная. Значит, придется барахтаться, выкручиваться, вертеться. Тем более, что и средство, которое может в такой ситуации помочь, секретным не является, поскольку описано в каждом учебнике по маркетингу. Это средство — хороший сервис. Ибо, когда цену снижать уже некуда и качество товара или услуги улучшать дальше не представляется возможным, для клиента решающим аргументом в пользу сделки станет именно клиентский сервис, или, говоря по-русски, обслуживание (не так красиво звучит, но, по крайней мере, понятно, что конкретно имеется в виду).
На вопрос о том, что такое хороший клиентский сервис, кто-то из известных маркетологов ответил: «Хороший сервис – такой, при котором ты им пользуешься, но о нем не вспоминаешь». С этим утверждением, на наш взгляд, можно поспорить, но если принять его за истину, становится ясно: в России сервис находится в перманентном кризисе. Почему? Потому что его в нашей стране вспоминают (точнее, поминают, причем, совсем не тихим добрым словом) очень часто, а построение эффективной системы клиентского сервиса – затаенная мечта едва ли не каждого второго собственника среднего (а иногда и крупного) бизнеса, особенно – в области b2c.
В чем причины традиционно невысокого уровня российского клиентского сервиса? На эту тему можно писать и писать. Наследие прошлого, несовершенное законодательство, особенности отечественной культуры, резкое повышение фактора непредсказуемости во всем мире, общее снижение образовательного уровня, не полностью контролируемые миграционные потоки внутри страны и из ближнего зарубежья. Список можно продолжать, но он и так выглядит очень внушительно – настолько, что предоставляет собственнику моральное право умыть руки и сказать: «Ничего тут не поделаешь!». Некоторые из собственников именно так и поступают. Но большая их часть, являясь людьми закаленными в жизненных битвах, продолжает надеяться на … нет, не чудо, а изменение, которое можно произвести в их компании так, что пресловутая система эффективного сервиса наконец-то заработает. И сейчас, в кризисные времена таких собственников становится все больше, и вопрос о том, строить или не строить систему сервиса, уже не рассматривается. Более актуальным становится вопрос «Как?», то есть – с чего начать внедрение в своей компании клиентского сервиса. Ответ прост: с людей, так как в этой системе они являются решающим (или слабым?) звеном.
С чем приходится сталкиваться в начале такой работы практически всякий раз? Почти везде отсутствуют стандарты взаимодействия, как с коллегами внутри компании, так и с клиентами. То есть люди — продавцы, менеджеры по продажам, сотрудники сервисных и вспомогательных служб — попросту не знают, чего от них хочет руководство, «как правильно». В трудных ситуациях продавцу или менеджеру по продажам личных ресурсов может не хватить (или их не всегда хочется использовать – а это уже к теме навыков руководителя грамотно стимулировать, мотивировать и контролировать свой персонал), а профессионализма – нет, поскольку не научили и не объяснили. И тогда на авансцену выходит модель поведения «Я тут не при чем, во всем виноваты клиенты и руководство».
Пример:
На специализированном Интернет-ресурсе в группе, объединяющей тех, кто так или иначе имеет отношение к продажам, разгорелась нешуточная словесная баталия как раз в конференции, посвященной клиентскому сервису. Жертвой дискуссии пали российские продавцы-консультанты… Участники конференции разделились на три лагеря. Представители первого лагеря выступали под псевдонимами (это важно) и утверждали, что проблемы сервиса не существует, а есть неразумные хозяева и ужасные клиенты. Извините, привожу прямые цитаты:
– Может, ну его на фиг – гоняться за каждым покупашкой – все равно там много всяких дятлов лазит, один купит – десять мозги прокомпостируют. Собака лает – караван идет....... Я, конечно, за чистоту отношений покупатель-продавец... но иногда покупателя лучше (и легче) послать, чем объяснить ему, почему квадрат гипотенузы равен сумме квадратов катетов.
– Продажи – это такая же наука, гораздо более сложная, чем многие другие. И ей надо учить, и учиться самому постоянно. Но очень сильно портится желание это делать, когда в магазин приходят люди, насмотревшись американских фильмов. Клиент всегда прав – это бред. Да, в кино показывают клиента, который делает, что хочет, а ему все сходит с рук. Просто не показывают, что он платит по 10 цен за разбитую вазу. А мы говорим – вот он сервис! Платите за вход, господа, рублей по 1000 – Я ВАС ТАК ОБСЛУЖУ! Анекдоты, горячий кофе! Только Вы все привыкли ходить и строить из себя лорда – хранителя печати, не понимая, что продавец – ТОЖЕ ЧЕЛОВЕК! И продавец – консультант – в первую очередь ПРОДАВЕЦ, а потом уж КОНСУЛЬТАНТ! Хочешь купить, иди и покупай, хочешь посмотреть просто – так и скажи, ребята, я без денег, просто смотрю. И если потом захочется спросить – Вам помогут, но продавец будет знать, что Вы не покупатель и просто будет общаться, не продавая. По крайней мере, все честно, и если его позовут ДЕЙСТВИТЕЛЬНО продать, он спокойно закончит РАЗГОВОР и уйдет. А так ему приходится стоять и терять с Вами время впустую!
– Сто пудов, есть определенный процент покупашек, которых надо тупо посылать, выставлять за двери (причем, демонстративно!), чтобы остальные ценили.А то привыкли, … каждого оближи, поцелуй, сказку на ночь расскажи... бабло гони, будет тебе сказка...
Что особенно интересно – хороший русский язык и явное присутствие и высокого интеллекта, и незаурядного профессионального опыта, и образования у авторов этих высказываний. И ближе к концу дискуссии становится видно, что многие резкости были спровоцированы резким же тоном инициатора конференции, а еще многое – просто накипело…. Но читать ЭТО все равно было как-то страшновато: неужели наши продавцы так воспринимают людей, для которых работают? Оговорюсь: анонимы, авторы этих высказываний не утверждали, что ВСЕ клиенты таковы. Но такая буря эмоций настораживает, и вывод из нее может быть лишь таким: если клиент действует не так, как я считаю нужным, он – плохой клиент.
Представители второго лагеря выступали под собственными именами и высказывались не так жестко. Основной идеей выступлений была очень разумная идея необходимости наличия (или воспитания?) особых профессиональных качеств у продавцов и грамотного управления продавцами при помощи тщательно простроенной системы мотивации, обучения и контроля. Привожу цитаты:
– Для того чтобы выстроить доверительные отношения с самого начала с клиентом не обязательно наличие долгих и задушевных диалогов (они, может, и будут, но позже и смотря по ситуации)... УЛЫБКА (не по-америкосски растянутая и навязчивая, а добрая от души) и ОТКРЫТОЕ, ЖИЗНЕРАДОСТНОЕ ВЫРАЖЕНИЕ (без фанатичного оптимизма) лица делают БОЛЬШЕ для розничного торговца, чем куча штампов... Вот Вам вся теория - ОТКРОЙТЕСЬ С ДУШОЙ КЛИЕНТУ (вызовите в себе это состояние) и клиент ОТКРОЕТСЯ ВАМ!!! Это элементарный и основополагающий закон коммуникаций любого рода, работающий по принципу «зеркала»... Я не буду разбирать, по каким психофизиологическим принципам это все происходит, но, поверьте, под этим лежит глубокий и прочный фундамент...
– Продавец-профессионал всегда найдет выход из любой ситуации, каков бы ни был клиент – в этом я твердо убежден, в этом для меня и заключается смысл слова ПРОФЕССИОНАЛ. Да, он может в данном конкретном случае не продать товар (ну не его покупатель пришел или вовсе не покупатель, а зритель). Но он НИкогда не позволит себе поведение, которое хоть как-то ухудшает репутацию торговой точки. Терпение – часть его профессиональной этики, работа, в том числе, и с «неудобными» клиентами – часть его профессиональных обязанностей. Другой вопрос, что Профи потратит на «неудобного» клиента минимум времени и т.д. Так что, уважаемые коллеги, стоящие на защите интересов продавцов, сначала нужно честно ответить на вопрос – а Профи ли продавец?
Одна из представительниц этого лагеря даже предоставила очень подробный и грамотный пошаговый план введения «новенького» и малоопытного продавца в должность. Читать сообщения представителей этого лагеря было интересно и как-то успокаивало. Но, за малым исключением все говорили о хорошем результате – но маловато об управленческих инструментах, при помощи которых этого результата можно было достигнуть.
Третий лагерь был неоднороден. Кто-то из участников высказывался в том смысле, что если продавцу хорошо платить и не обманывать его в оплате, то он будет качественно выполнять свои обязанности. Кто-то (и я в том числе) просто старался получить побольше информации относительно общественного мнения о российском сервисе. Кто-то самозабвенно ругался, найдя себе для этого подходящего партнера. Кто-то вообще считал маловероятным что-либо сделать в этой области, и я привожу интересную цитату как раз по этой теме:
– Сервис хромает на обе ноги во всём мире. Ни в одной стране мира нет адекватного сервиса в кафе и ресторанах. По крайней мере, судя по рассказам друзей. А причина элементарная: проще мириться с текучкой кадров и недовольными покупателями, чем вкладываться в персонал. Тем более в персонал, который вряд ли больше года проработает. Текучка на этих должностях делает любые тренинги вообще бессмысленной тратой средств.Поэтому качественный сервис банально не всем по карману. Вот и нанимают студентов. А уж требовать от работающего на полставки студентика безукоризненного поведения и супер-сервиса просто смешно. Не будет сервиса там, где персонал плохо мотивирован.Итого, две причины: большая текучка и плохая мотивация. Если оба фактора присутствуют – сервису в этих краях не бывать.
Нотабене: кроме тех, кто работает непосредственно в сфере продаж, в конференции принимало участие некоторое количество бизнес-тренеров и специалистов в области тренинга и консалтинга. Да и сам инициатор конференции работает в этой же области, а в теме обсуждения он описал свой поход по магазинам, неважную работу продавцов и призвал всех заинтересованных лиц разрешить ситуацию с плохим клиентским сервисом. Со стороны «продажников» (или «мастеров продаж», по высказыванию одного из участников конференции) было очень много негатива в адрес тех, кто проводит тренинги для продавцов: дескать, это трата времени и более ничего. И немудрено: решить проблему сервиса одним лишь обучением – даже если оно проведено на высочайшем уровне – нереально.
Получается, что, либо ситуацию вообще надо оставить в покое – так как сделать все равно ничего нельзя, либо надо ждать, когда в головах у владельцев и управленцев произойдет коренной переворот, и они каким-то волшебным способом наведут порядок? А если посмотреть на положение дел более трезвым взором и начать с работы с людьми? И для этого надо ответить на вопросы: что же представляет собой «человеческая» часть клиентского сервиса, а если рассматривать ситуацию более узко, то как внедрить стандарты? И как определить применительно к «человеческому фактору» это понятие: «система эффективного клиентского сервиса»?
Система эффективного клиентского сервиса – такая, в которой каждый сотрудник компании четко знает:
1. Свои обязанности по отношению к клиенту и стандарты взаимодействия с ним, принятые в компании;
2. Критерии, по которым руководство оценивает качество выполнения им своих обязанностей;
3. Регулярность мероприятий по контролю за качеством выполнения им своих обязанностей;
4. «Стоимость» каждой своей ошибки – и для себя лично, и для фирмы в целом;
5. Значимость фактора лояльности клиента для себя лично, а не только для компании в общем.
«За кадром» остался ключевой вопрос подбора на позиции, предполагающие контакт с клиентом, адекватных людей. Сейчас выбор на кадровом рынке стал побольше, но задача подбора по-прежнему является одной из актуальнейших и, не решив ее, двигаться дальше сложно. Но уповать на то, что свершится чудо, и появятся классные высокомотивированные сотрудники, которые сами все понимают и умеют делать – иллюзия; работать придется с теми, кто есть в наличии.
Что стоит за каждым из этих пунктов?
1. Детальное разъяснение каждому «новенькому» сотруднику его обязанностей. Они вовсе не «сами собой разумеются» и сильно зависят от специфики бизнеса, традиций данной местности, особенностей характера владельца, поведения конкурентов и так далее. Задокументированные обязанности сотрудника в плане взаимодействия с клиентом – и есть стандарты. Очень важный момент: поскольку при формировании стандартов бывает задействовано большое количество переменных, стандарты требуется время от времени пересматривать. Но самое главное для начала – их записать и довести до сотрудников.
2. «Орлов», которые обладают замечательными способностями к нелегкой работе с клиентом, а также желанием эти способности применять, мало. И потому надеяться на то, что люди самостоятельно во всем разберутся и не будут потом обижаться в случае недовольства (а то и взыскания) со стороны руководителя, не приходится. Значит, в стандартах должны быть приведены примеры «правильного поведения» – чтобы сотрудник знал, к чему ему стремиться, а руководитель не затруднялся в ситуации контроля.
3. Чем регулярнее контроль, тем более дисциплинированы сотрудники. Например, акция «Таинственный покупатель», будучи использована один или два раза, дает лишь представление об общей картине. А регулярное ее использование мотивирует сотрудников думать о том, что и как они делают, работая с клиентом. Очень важный момент: «Таинственный покупатель» и прочие контролирующие мероприятия действуют лишь в том случае, если выполнены пункты №№ 1 и 2.
4. Традиционно к продавцам, например, применяется большое количество взысканий. Знаменитый «кнут» из связки «кнут и пряник». И руководство, всякий раз удивляясь тому, как слабо действует «кнут», а также и совершенно порой обратному эффекту, к которому приводит его использование, исправно продолжает его применять. Но ведь очень многие ошибки совершаются по незнанию или недопониманию сотрудником простого принципа: «А что мне за это будет?». Действительно, «В прошлый раз, когда я не подошел к покупателю, ничего не сказали, а в этот – оштрафовали. Придирается начальник, наверное, с женой поругался, а теперь на мне вымещает». Сотрудник компании имеет право знать, во что ему обойдется несоблюдение стандартов, тогда он представляет себе цену вопроса. Приветствовать взыскание он, безусловно, не будет, но значимый для российского менталитета фактор «за дело наказали или нет?» сработает во благо компании.
5. Коль скоро о лояльности клиента редко заботятся (но не говорят и не мечтают!) даже владельцы, то требовать подобного от рядового сотрудника, который непосредственно с этим клиентом общается, совсем уж нелогично. Но если руководство компании пришло к идее воспитания клиентской лояльности, то ее следует донести и до сотрудников. Как это сделать? Путем использования «пряника» – всяческих поощрений для сотрудников за проявления клиентом лояльности по отношению к компании. Если этот момент также прописан в стандартах, то сотрудник понимает: а) что от него требуется – чтобы клиент приходил и покупал еще; чтобы он рекомендовал компанию своим знакомым («приводил»), чтобы оставлял достоверные записи в книге отзывов, которые впоследствии можно использовать как пиар; б) что ему за все это будет.Когда баланс между а) и б) соблюден, то у рядового сотрудника имеется хотя бы минимальный предлог поразмышлять над тем, какая лично ему выгода в лояльности клиента.
Если вернуться к фразе «Хороший сервис – такой, при котором ты им пользуешься, но о нем не вспоминаешь», то трудно с уверенностью предположить, что так когда-либо будет в нашей стране. Но хотя попробовать сделать первый шаг стоит – всем станет легче: и клиентам, и тем, кто с ними по долгу службы соприкасается, и владельцам. Модель «Во всем виноваты другие» перестает работать там, где расставлены все точки над i.
