Деятельность управленца подразумевает в первую очередь умение эффективно организовать профессиональные усилия своих подчиненных, причем в идеале так, чтобы даже в случае отсутствия руководителя на рабочем месте производственный процесс не замедлялся и тем более не останавливался. Для этих целей грамотный руководитель применяет два основных управленческих подхода: постановку задач1 и делегирование полномочий2.
Если эти подходы используются адекватно ситуации, выигрывают все: руководитель избавляется от рутины и может сосредоточиться на задачах своего уровня, а подчиненные успешно реализуют свой функционал и в дополнение к этому получают возможность профессионального роста. Но, к сожалению, данные подходы не всегда используются правильно. Иногда по причине особенностей корпоративной культуры, иногда – управленческой некомпетентности руководителя, иногда – его персональных ограничений.
Самый сложный вариант – первый: корпоративная культура с большим трудом поддается целенаправленному воздействию, а эффект от него бывает отсроченным и очень часто не вполне таким, какой предполагался. Самый простой вариант – второй: если проблема лишь в том, что человек чего-то не знает, его можно научить, и он станет делать «как надо». А вот вариант с персональными ограничениями весьма неоднозначен. Порой достаточно приложить минимальные усилия, и задача легко решается, а порой затраченные на ее решение время, нервы, деньги пропадают втуне. Бывает и так, что в каком-то аспекте деятельности организации одновременно (хотя и в разной степени) проявляются два, а то и все три перечисленных варианта.
Как бы то ни было, при выявлении неэффективного использования руководителем метода постановки задач и особенно делегирования полномочий на подобное следует реагировать, потому что сами собой такие проблемы не решаются. А кому следует реагировать? Хорошо, если это сделает вышестоящий руководитель. Но так бывает в исключительных случаях. Замечательно, если подчиненный. Но это еще большая редкость, да и опасно: не принято в российской деловой культуре поправлять своего непосредственного начальника, а жаловаться через его голову – тоже не факт, что это будет с пониманием воспринято высшим руководством; игнорировать же распоряжения непосредственного руководителя – тяжелая задача.
Если в процесс разрешения проблемы включается HR-специалист, то прогноз самый благоприятный: посредник всегда бывает объективнее несанкционированных участников управленческой коммуникации. Но и здесь есть нюансы. Во-первых, строго говоря, это посредничество не входит в сферу профессиональных обязанностей эйчара. Во-вторых, потребуются компетенции, которыми он может не владеть. В-третьих, существует вопрос мотивации: чего ради специалисту по персоналу всем этим заниматься?
Тем не менее, вариант разрешения проблемы с участием в качестве посредника именно HR-менеджера наиболее распространенный и самый мягкий. Рассмотрим на примере.
Медицинская компания в одном из крупных российских городов. Профиль деятельности – продажа оборудования и аппаратуры для государственных и частных лечебных учреждений. На рынке компания с 2006 г., пережила кризис 2008–2009 гг. и устояла в 2014-м. Численность персонала – около ста человек. Имеются несколько филиалов в других регионах России.
Игорь, менеджер по подбору персонала, 29 лет. Работает в компании с 2007 г., это его первое и единственное место работы. По образованию медицинский психолог. До его прихода в компанию задачи HR-менеджмента решались непосредственными руководителями подразделений и отделов. Больше HR-специалистов в компании нет. На сегодняшний день обязанности Игоря – поиск и подбор персонала (в том числе с помощью кадровых агентств), первичная адаптация новичков, организация внешнего обучения, проведение корпоративных мероприятий, поддержание внутренних коммуникаций в компании. Последняя функция отнимает больше всего времени и считается – как самим Игорем, так и высшим руководством компании – самой важной. Подчиняется Игорь финансовому директору.
Рассказывает Игорь:
– Сила нашей компании в умении быстро отвечать на любые внешние изменения. Поэтому со дня основания она находится в постоянном движении: работают проектные группы, заключаются краткосрочные контракты, производятся перемещения и переподчинения, налаживаются новые внутренние связи. Вместе с тем у нас выстроена строгая иерархия, разработаны и внедрены должностные инструкции, детально прописаны стандарты коммуникаций между подразделениями. В принципе, корпоративная культура такова, что в случае необходимости рядовой работник может обратиться к генеральному директору – хоть в коридоре его поймать, если не хочется записываться на прием. Человека выслушают с уважением и отреагируют. Но, прямо скажем, у нас мало кто пользуется такой возможностью – без крайней нужды высшее начальство не тревожат.
Если сравнивать хотя бы с ситуацией в 2012–2013 гг., особой инициативности со стороны сотрудников сейчас не наблюдается, каждый просто выполняет свою работу. Это не так уж сложно было организовать: во-первых, есть четко сформулированные должностные инструкции, а, во-вторых, в ситуации, например, проектной работы, когда есть вероятность недопонимания и, соответственно, сбоя во взаимодействии специалистов команды, особое внимание принято уделять моменту постановки задач, не говоря уже о делегировании полномочий. Все наши руководители и сотрудники из кадрового резерва в свое время прошли обучение на тренинге «Навыки эффективного руководства» и прекрасно осведомлены, как пользоваться этими управленческими инструментами.
Но управленческие проблемы, разумеется, все равно периодически возникают. Иногда они прямо-таки «кричат», а потому сразу привлекают внимание высшего руководства и быстро решаются. А иногда носят вялотекущий характер, и, в общем и целом понимая, что где-то в процессе управления существует дефект, который должен быть исправлен, люди, страдающие от этого дефекта, терпят. Это в чем-то похоже на отношение россиян к здоровью: пока сильно не заболит, визит к врачу откладывается.
Но терпеть – как в болезни, так и в бизнесе – можно только до поры до времени. А потом складывается ситуация, которая блокирует любую возможность полезной деятельности. Так произошло и у нас.
Игорь не замечает противоречия в своих словах. Маловероятно, что компания, где «выстроена строгая иерархия, разработаны и внедрены должностные инструкции, детально прописаны стандарты коммуникаций между подразделениями», обладает корпоративной культурой, предполагающей у работников наличие высокой инициативности и желания взять на себя ответственность. Там, где есть строгое разделение ответственности, никто обычно не стремится брать не себя дополнительную нагрузку. Проектные команды в таких компаниях могут работать с очень большой отдачей, но ограничения корпоративной культуры таковы, что модель «Нам хлеба не надо – работу давай!» практически исключена. Знания, полученные на тренингах и семинарах, и даже развитые навыки в данной области вовсе не гарантируют, что управленец станет ими пользоваться в своей деятельности.
Возможно, Игорь как человек «из системы» воспринимает свою компанию по стандартам двухлетней давности (он упоминал 2012–2013 годы). Культура меняется незаметно, а находясь в системе, зафиксировать и осознать изменения непросто. Так что в данном случае имеет смысл по умолчанию предположить наличие предпосылок для неэффективной постановки задач и делегирования полномочий.
Собственно, дальше Игорь как раз об этом и рассказывает: мол, не должно быть такой проблемы, но она периодически возникает. И очень к месту его метафора про отношение к здоровью. И в самом деле, если, например, сотрудник вследствие своего непрофессионализма сорвал крупный контракт, этого нельзя не заметить и так или иначе не отреагировать. А вот если кто-либо из руководителей, управляя, хронически допускает в своей работе огрехи и в результате некая часть бизнес-процессов реализуется неверно (или вообще не реализуется), такая проблема привлекает к себе внимание редко и особой тревоги не вызывает. Лишь потом, в соответствии с теорией слабых сигналов3, приходит понимание того, что проблема зрела долго.
Рассказывает Игорь:
– В отделе департамента продаж, в числе прочего отвечающем за коммуникации с высокопоставленными чиновниками из системы здравоохранения, наметилась странная и неприятная тенденция. То один, то другой сотрудник стали обращаться к руководителю департамента с просьбой о переводе в другие отделы в пределах той же бизнес-единицы. На вопрос о причине все как один отвечали туманно: мол, «хочется большего простора для самовыражения», «есть понимание необходимости профессионального роста», «надо попробовать себя в другом направлении». В общем, ответы из серии «ни о чем». Настораживало то, что явление носило если и не массовый, то точно не единичный характер, а сотрудники, обращавшиеся с такой просьбой, были ценными, в чем-то уникальными специалистами, которые осознавали важность своей работы для компании в целом и не могли не предвидеть всех последствий для организации в случае удовлетворения их пожеланий. Ведь в сфере взаимодействия с ВИП-партнерами абсолютно все держится на личных контактах; уходит специалист – надо начинать выстраивание отношений с ВИПом заново, причем стопроцентной уверенности в успехе нет. И если бы даже существовала объективная возможность перевести всех желающих в другие отделы, результативность данного отдела неизбежно снизилась бы до предела, что неизбежно отразилось бы на результативности всей компании.
Руководитель департамента продаж попросил меня разобраться в ситуации. Я, естественно, начал с опроса «дезертиров». Признаюсь, меня удивило упорство, с которым все мои собеседники уходили от ответа на вопрос: «Что не устраивает в работе именно в этом отделе?» Либо я слышал явно неискренние сентенции о важности профессионального самосовершенствования, либо собеседник старался перевести разговор на другую тему. Но я не отступал и, выждав время, вновь возвращался к расспросам. Поняв, что я действительно хочу разобраться и помочь, коллеги стали говорить откровеннее.
Два года назад в этом отделе поменялся руководитель. Иван Владимирович в прошлом занимал высокий пост в системе здравоохранения региона – принимая его на работу, гендиректор возлагал большие надежды на его профессиональный опыт, знание особенностей общения с чиновниками от медицины и личные связи, контакты.
По наблюдениям подчиненных, приблизительно полгода назад Иван Владимирович начал активно перепоручать часть своих управленческих обязанностей сотрудникам, не предоставляя при этом ни официальных полномочий для решения сложных задач, ни нужных ресурсов, но всячески подчеркивая, что «вся ответственность за успех на тебе».
До этого каждый сотрудник отдела имел свой участок работы, знал, с чиновником какого ранга он может взаимодействовать и в какой момент следует привлекать к процессу руководителя. Заключительная часть переговоров практически всегда проводилась на уровне высшего руководства, соответственно, основной задачей подчиненных была тщательная подготовка к этому этапу и не менее тщательные обработка, документирование и развитие достигнутых «наверху» договоренностей. А теперь Иван Владимирович фактически отказался от участия в переговорах.
По версии подчиненных, дело было в том, что около восьми месяцев назад большая часть руководителей здравоохранения региона поменялась. Старые связи, которые использовал Иван Владимирович, ослабли или перестали работать. И сейчас он, по выражению сотрудников, «задачи ставит по методу “пойди туда, не знаю куда”, не объясняя алгоритма действий в новых условиях»; «свои проблемы на нас перекладывает»; «решил делегировать нам ответственность за результат, не предлагая никаких инструментов для достижения этого результата». Ответом на такое поведение начальника и были попытки уйти из отдела, не уходя при этом из компании. Хотя кое-кто из сотрудников уже задумался и о смене места работы…
Компания узкопрофильная, условия работы в ней довольно комфортные. Неудивительно, что люди не хотят покидать такую организацию и готовы даже на смену профиля деятельности с новыми обязанностями и неизбежной потерей в деньгах. Заметим, что никто из сотрудников отдела не предпринял попытку объясниться с непосредственным начальником или пожаловаться высшему руководству. Подчиненные выбрали «голосование ногами» – или в другой отдел, или вон из компании. И это нормальная реакция людей, которые потеряли привычные ориентиры в работе и не хотят брать на себя дополнительную ответственность.
Иван Владимирович, похоже, тоже не горит желанием брать на себя ответственность. К слову, то немногое, что сообщил о нем Игорь – «чиновное» прошлое, использование старых связей, паралич управленческой деятельности в ситуации смены партнеров, – лишь подтверждает эту гипотезу. Аппаратчики – это люди, которые привыкли работать в системе, и по личностным своим характеристикам не годятся для прорывов в ситуации перемен. Так что как только в бизнес-процессе возникли осложнения, Иван Владимирович попытался отмежеваться от результата. И даже если бы его подчиненные были готовы к принятию на себя управленческой ответственности, это было бы невозможно: как известно, управленческая ответственность не делегируется. А в данном случае подчиненные были настроены решительно против такого рода изменений и отреагировали на них негативно.
Проблемы постановки задач и делегирования полномочий в этой компании связаны с ограничениями как корпоративной культуры, так и самого управленца. Самое трудное для того, кто решает подобную проблему, – это определить, с кем проводить работу. Посмотрим, как вышел из положения Игорь.
Рассказывает Игорь:
– Что происходит, я понял. А что дальше? Как изменить положение? Точнее, как – понятно: если я что-то и мог сделать, то только методом коучинга. Но я долго не мог понять, кто тут мой клиент. Иван Владимирович? Так и запроса нет, и, признаться, надежды, что сработает – тоже. Его подчиненные? И это вряд ли – по тем же причинам. Зато… зато есть руководитель департамента продаж, который и проявил инициативу во всей этой истории. У него есть и запрос, и мотивация что-то менять, и полномочия для этого. Он просил меня разобраться в причинах странной тенденции? Я разобрался. Но результаты надо представить в таком виде, чтобы проблема была действительно решена. И я сел за конспект предстоящего разговора.
Что надо было донести до собеседника? Во-первых, рассказать об изменениях, которые произошли у ВИП-партнеров, поскольку именно с этого все и началось. Во-вторых, следовало обратить его внимание на тот факт, что никто из сотрудников, столкнувшихся с проблемой, не постарался ее решить. Это многое говорит о нашей корпоративной культуре – игнорировать такой сигнал нельзя. В-третьих, необходимо было обдумать вопрос о целесообразности пребывания Ивана Владимировича в занимаемой должности в новых условиях. И все это требовалось изложить не в форме доклада, а так, чтобы высокий управленец сам ответил на эти вопросы и желательно продолжил размышлять над ними по окончании нашей встречи.
Сидеть над конспектом пришлось долго. В итоге получилась такая схема:
1-й вопрос: «Какие изменения произошли у наших ВИП-партнеров и как это должно сказаться на нашем бизнесе?»
2-й вопрос: «Какое поведение со стороны наших сотрудников было бы самым подходящим в такой ситуации и насколько адекватны шаги, которые они предприняли?»
3-й вопрос: «Как должен был повести себя руководитель отдела в такой ситуации?»
4-й вопрос: «Что точно надо изменить?»
Конечно, на встрече я не стал задавать все эти вопросы в лоб. Я поблагодарил за доверие, вкратце рассказал о предпринятых действиях (не описывая результата), а потом сказал: «Сейчас я дам подробный отчет о результатах, только сперва хотел бы у вас, как у одного из высших руководителей компании, уточнить ряд моментов». И начал задавать вопросы.
Уже отвечая на первый вопрос, мой собеседник стал смотреть на ситуацию другими глазами. А после четвертого, заведомо нечетко сформулированного вопроса, я понял: разговор удался.
Игорь правильно определил «клиента», так как во всех остальных случаях работа была бы бессмысленной. Для решения управленческих проблем надо привлекать того, кто обладает властью. Также хорошей идеей был конспект разговора. Коучинговые вопросы всегда лучше сначала записывать, а потом дошлифовывать. Три акцента, которые Игорь обозначил в беседе, выбраны и проранжированы верно: стратегическая внешняя проблема – новые условия взаимодействия с ВИП-партнерами; стратегическая внутренняя проблема – уменьшение ценности «инициативность» в корпоративной культуре; тактическая проблема – управленческая будущность неэффективного руководителя. Вопросы, которые должны были побудить руководителя департамента продаж глубже задуматься над этими тремя проблемами, сформулированы Игорем очень искусно: ничего лишнего в первых трех и при ответе на четвертый – возможность подвести итоги.
У руководителя высокого ранга масштаб видения всегда больше, чем у HR-специалиста. А вот времени на рефлексию и анализ значительно меньше. Поэтому лучше обеспечить топ-менеджеру пространство для самостоятельной работы, чем предлагать ему свой вариант видения, который, возможно, и будет встречен с интересом, но, вероятнее всего, вскоре окажется забыт – просто потому что «не свой».
Рассказывает Игорь:
– В итоге было проведено несколько совещаний, связанных с изменением ситуации у ВИП-партнеров (вроде бы все знали, что она изменилась, но, как оказалось, стандарты работы никто не пересматривал). Были разработаны новые правила взаимодействия с ВИП-ами, в должностные инструкции внесены дополнения, расширяющие полномочия сотрудников соответствующего отдела. Так, теперь в большинстве случаев работник сам проводит все туры переговоров, получая при этом регулярные консультации и поддержку со стороны руководителя. В качестве одной из важнейших задач было названо стимулирование сотрудников к проявлению инициативы. Эта установка поддерживается обращениями руководства, «ящиком обратной связи», поощрениями инициативных сотрудников и т. п. Иван Владимирович был переведен в филиал в другом регионе на административную должность, а на его место взяли другого человека, более гибкого, ориентированного именно на управленческие функции, а не на представительство или выполнение работы своих подчиненных. Внесли исправления и в критерии отбора сотрудников-управленцев: к требованиям добавились навык делегирования полномочий, быстрая и конструктивная реакция на любые изменения вне компании, умение мониторить состояние коллектива. О значительных изменениях говорить еще рано, но, по крайней мере, сотрудники отдела больше не пытаются сбежать из него.
«Счастливым концом» это не назовешь: было бы очень красиво, если б Иван Владимирович исправился и начал полноценно использовать методы постановки задач и делегирования полномочий. Но это была бы уже сказка. Да и корни проблемы находились не в его персональных ограничениях, а гораздо глубже – в корпоративной культуре, которая позволяет такому человеку работать руководителем отдела.
Стратегические задачи решаются на стратегическом уровне. Увы, в России это не уровень HR-специалиста. Зато HR-специалист может сделать так, чтобы высшие руководители получили достоверную картину происходящего в компании и поразмыслили над ней. Если это удастся, изменения гарантированы.
1 Задача – это часть цели деятельности сотрудника (подразделения), которая имеет конкретные начало и конец и линейную последовательность действий. Принципы постановки задач:
- чтобы задание было выполнено, его надо точно сформулировать, установив срок исполнения;
- равномерность заданий (при наличии нескольких задач, которые нужно выполнить в данный период) и обязательное информирование о степени важности каждого из них: подчиненным необходимо распределить время, средства и энергию согласно этим заданиям;
- установление степени ответственности при распределении задач среди подчиненных;
- определение ближайших и дальних целей. Ближайшие цели являются одним из этапов в достижении более долгосрочных целей;
- постановка задач предполагает развитие у подчиненных инициативы (какую-то часть задания работник должен выполнять по собственному уразумению);
- задания соответствуют функционалу подчиненных;
- при постановке задач подчиненному следует давать такое количество указаний, каким он в состоянии воспользоваться.
2Делегирование полномочий – метод руководства, при котором подчиненному передаются задача или дела из сферы деятельности руководителя, необходимые полномочия, функциональная ответственность (в специальной, как правило узкопрофессиональной сфере) и который имеет следующие принципиальные отличия от постановки задач:
- даются не указания, а комплекс задач (отдельные задачи), при этом сотрудник наделяется соответствующей ответственностью;
- сотрудник участвует в обсуждении и постановке целей;
- он несет ответственность за свои действия и обладает соответствующим правом принятия решений;
- мерилом успеха являются степень и способ достижения поставленных целей.
Что особенно важно: управленческая ответственность не делегируется.
3Слабые сигналы – это такие признаки событий, явлений, которые не воспринимаются действующей системой управления, но оказываются важными после их усиления.
