Идея обучения персонала, покорив обе столицы, победно шествует по России. Начался этот процесс не сегодня и не вчера, но глобальный характер приобретает прямо на глазах у изумленной публики. И, как это иногда случается в нашей действительности, учиться приходится на ошибках, естественно, лучше не своих. Каковы же эти ошибки? Их множество, поскольку каждая организация уникальна; вместе с тем, их все же можно систематизировать по типам.
Ошибки первого типа: неумение или нежелание учитывать разницу в восприятии между жителями столиц и жителями регионов. Эта разница сейчас уменьшается, но разрыв пока все-таки большой. Человеку, переехавшему, например, в Москву, требуется не менее двух лет для того, чтобы привыкнуть к московскому стремительному ритму, климату, экологии, фаст-фуду, замкнутости людей, дороговизне, знаменитой манере москвичей садиться «в первый вагон к центру», чтобы на несколько секунд меньше идти до перехода на другую линию. В некоторых московских и санкт-петербургских компаниях уже разработаны специальные системы адаптации для сотрудников, недавно живущих в столице. То есть как будто понятно: мы имеем дело с разными стилями жизни и, соответственно, человеческих взаимоотношений и работы. Но отчего-то это понимание стремительно улетучивается, как только речь заходит об обучении сотрудников региональных филиалов. И людям, как в организации процесса обучения, так и в программе навязываются стереотипы, совершенно не характерные для их города или края по принципу «Из столицы лучше видно!». Довольно редко у будущих участников спрашивают, хотят ли они вообще учиться, и если хотят – то чему именно?
Пример: посредством обучения решили внедрить корпоративный стандарт для менеджеров по продажам: здороваться и прощаться с клиентом за руку. В двух регионах стандарт упорно не внедрялся, несмотря на качественно проведенное обучение. Почему? Не подумали о местной специфике: девяносто процентов менеджеров были женщины, а в тех краях совершенно не принята такая «европейская» модель поведения. А ведь достаточно было вспомнить об особенностях региона, и ситуация прояснилась бы сама собой, не вызвав удивления у Центра и раздражения у представителей региона. Да и престиж центральной власти страдает, когда сотрудники уже по ходу обучения понимают, что не будут применять полученные на тренинге или семинаре знания.
Ошибки второго типа: плохая в техническом отношении организация мероприятия. В чем она обычно выражается? В том, что:
- Сотрудников предупреждают об обучении едва ли не за один-два дня до его начала;
- Сотрудников не информируют о тематике обучения, не рассылают предварительно программы, не объясняют, какие именно проблемы руководство надеется решить посредством обучения;
- Логистика оставляет желать лучшего: билеты на поезд или самолет для тех, кто добирается из других городов региона, покупаются подешевле и на неудобное время;
- Помещение, предназначенное для проведения тренинга или семинара, не подходит для этих целей: слишком большое или слишком маленькое, слишком прохладное или слишком душное, шумное, без достаточного количества мебели…
- Кофе-брейки и обеды организованы таким образом, что, уйдя на перерыв, трудно возвратиться вовремя.
Пример: большой город в Сибири. Планировалось обучение директоров филиалов. Предупредили участников за три дня (а это руководители, им надо на кого-то оставить дела), билеты на самолет были куплены так, что, прилетев в город в шесть часов утра, после бессонной ночи в аэропорту, в десять все должны были присутствовать на тренинге. Надо отдать сибирякам должное: не опоздал никто. Но зевали весь день. Какое уж тут качество усвоения знаний, какая уж там лояльность Центру! Помещение, в котором проходил тренинг – переговорная комната в гостинице – было оформлено в красных тонах и украшено эротическими фотографиями. Возможно, именно это и не давало участникам уснуть окончательно, но вряд ли способствовало учебе.
Ошибки третьего типа: в плане формирования групп. У сотрудников из разных филиалов одного региона могут быть совершенно разные образование, жизненный и профессиональный опыт, приоритеты в работе. Если рассматривать обучение как «пионерский слет», где коллеги могут вживую, иной раз после года-двух общения по телефону и электронной почте, увидеть друг друга, поговорить о достижениях и проблемах – то все прекрасно. Но стоит ли тогда подобный процесс называть обучением, приглашать тренера, платить немалые деньги? Того же результата можно добиться, устроив корпоративную вечеринку со строгим наказом «быть всем». Для того чтобы любое обучение было действенным, к моменту формирования групп лучше подходить с максимальной ответственностью. Особенно – в регионах, так как здесь цена ошибки будет очень высока, а исправить ее быстро довольно сложно: это и бюджет, который опять придется «выбивать», и руководители, которым придется доказывать важность обучения, и урон имиджу идеи обучения: «Да нас уже учили, приезжал тренер из Москвы (Санкт-Петербурга), а толку никакого, все время проблемы компании обсуждали и новеньким объясняли, чем же наша фирма занимается. Там у нас люди в группе были – две недели как работают, а их уже учиться послали». Ясно слышится подтекст: «Вы, господа начальство, совсем не думаете!».
Конечно, когда ошибки все-таки имеют место, за этим может стоять много чего: молодость российского менеджмента, известная ограниченность полномочий HR-служб, национальные традиции. Но если совсем немного подумать перед тем, как запускать процесс обучения регионов, эффект будет гораздо сильнее. 
