Одним из последствий экономического кризиса явился тот факт, что рынок T&D просел едва ли не на восемьдесят процентов. Спрос на обучение персонала организаций существенно снизился, но одновременно с этим появились запросы на управленческий консалтинг для тех компаний малого и среднего бизнеса, которые выжили в новых экономических условиях. Но управленческое консультирование – тонкая материя. Безусловно, очень многое зависит от консультанта: от его образования, квалификации, жизненного опыта. А существует еще и такой аспект, как специфика компании – нет, не профиль деятельности, а, так сказать, принцип ее организации. В данном случае речь пойдет о частных компаниях, где люди связаны тесными кровными, супружескими, дружескими, армейскими узами – что, разумеется, сказывается и на результатах работы консультанта. Условно такие компании можно называть «семейными». Кавычки здесь из-за того, что, хотя исключительно кровное родство может и отсутствовать, «костяк» компании всегда производит впечатление некоторой семейственности*.
Адресаты этой статьи – и владельцы «семейных» компаний и, конечно, консультанты: ведь и тем, и другим очень важно быть заранее подготовленными к непростым на первый взгляд ситуациям, которые, тем не менее, обусловлены негласными законами российского бизнес-сообщества.
Информация для владельцев
В круговерти проблем, которые надо постоянно решать, довольно редко удается подумать о подспудном смысле собственной деятельности – не до того. А ведь семейный бизнес в нашей стране – чрезвычайно интересное и малоизученное явление. Начинался он практически всегда не от хорошей жизни: кто-то потерял работу, но должен был кормить семью, кто-то устал от беспорядка в совсем незрелом тогда российском менеджменте и бесправия подчиненного положения, а кто-то напал (или подумал, что напал) на «золотую жилу»… и некоторым повезло. Сели, подумали муж с женой, или брат с сестрой, или отец с сыном, или несколько старинных друзей – вариантов таких комбинаций тьма – и решили организовать свое дело.
И новенький бизнес не съели могущественные конкуренты, не задушили бюрократические рогатки, не отняли бандиты. За последние …цать лет появились имя, клиентская база, связи. Компания выросла (иногда – очень сильно). Теперь даже не верится, что когда-то все начиналось с офиса в съемной «хрущевке», неистового желания прорваться и денег, собранных в долг по копеечке по всем знакомым и родственникам, плюс вырученных от продажи старенькой «девятки» или дачного участка. Все эти годы владельцы были активно действующими фигурами и крепко держали власть в своих руках. В начале двухтысячных годов кое-кто из них попытался «уйти на покой», поставив во главе компании наемного топ-менеджера. У кого-то это вышло, у кого-то – нет: созданная своими руками компания – как родной ребенок, даже когда она выросла, не хочется отпускать окончательно. Как бы то ни было, большое количество «семейных» компаний к лету 2008 года достигло солидных высот в бизнесе, и господа собственники вполне могли гордиться собой.
Но вот пришел кризис. И сейчас многим собственникам приходится возвращаться к управленческой модели девяностых годов «и жнец, и швец, и на дуде игрец» и тянуть на себе громадный воз проблем, который пока, к сожалению, не уменьшается. Но сила, здоровье, «драйв» уже не те, что были у них десять-пятнадцать лет назад. Да и груз неизбежных организационных проблем, накопленных за этот срок, также не способствует прогрессу. А какие организационные проблемы характерны для «семейных» компаний? И где их корни? Как и в любой другой сфере, корни – в недостаточном внимании к специфическим особенностям таких компаний.
Существует целый ряд таких особенностей; я перечислю пять, на мой взгляд, наиболее важных:
1. Собственник (собственники) обычно являются действующими фигурами и принимают самое непосредственное участие в управлении компанией. Находиться собственник может (могут) в ранге президента компании, генерального директора, советника по особым вопросам. Должность может называться по-разному, но право принимать решения будет принадлежать именно ему (им). Иногда бывает так, что все «топовые» должности поделены между членами семьи: папа – президент компании, мама – директор по персоналу, старший сын – коммерческий директор, младший – руководитель маркетингового направления и т.п. Порой даже вопрос о том, какие цветы высадить на клумбе перед офисом или с каким провайдером тренинговых услуг сотрудничать в процессе обучения персонала, в какой переговорной консультант будет проводить диагностические интервью, не может быть разрешен до тех пор, пока его не рассмотрит самый главный руководитель.
Какие организационные проблемы могут проистекать из такой особенности?
Стремление собственника (собственников) все держать под своим контролем закономерно: ведь речь идет о Деле жизни. Если, к примеру, сравнить гиперконтроль с полнейшей бесконтрольностью, каковая по сей день процветает в некоторых российских компаниях, избыточный контроль, пожалуй, лучший вариант. И пока компания не разрослась, собственникам не так уж сложно оказывается входить в каждую мелочь. А если собственников несколько, то даже в том случае, когда у них не существует договоренности о разграничении зон контроля, большого вреда своими проверками компании они не нанесут. Но как только компания начинает бурно расти, то желание владельцев быть в курсе всего и вся вкупе с разными взглядами на сущность и формы контроля (а этот фактор срабатывает почти безотказно), вылезают проблемы:
- разбазаривание драгоценного времени высших руководителей на задачи, которые может решить рядовой сотрудник, в ущерб задачам важным;
- конфликты с сособственниками, которые по-иному видят мероприятия по контролю (особенно это касается материальных затрат на технические средства контроля);
- падение инициативы со стороны подчиненных – а чего суетиться, когда знаешь, что ты ничего не решаешь.
2. Если собственников более одного (а более трех – почти наверняка) и они приблизительно равны по статусу (например, два брата или две сестры и один брат), почти всегда присутствует скрытый (а то и явный) конфликт, возникший в результате того, что их взгляды на развитие общего бизнеса сильно разнятся. Нередко этот факт для самих собственников выясняется совершенно случайно и носит характер озарения: ах, вот, оказывается, почему компания стоит на место! Но и самому озарению редко удается долго порадоваться, поскольку его продолжением обычно бывают не модель «Переговоры между собственниками» и поиск консенсуса, а модель «Лебедь, Рак и Щука» и поиск «стрелочника».
Какие организационные проблемы могут проистекать из такой особенности?
Люди – разные. Даже если они связаны кровными и / или дружескими узами, все равно маловероятно, что их отношение к различным рабочим неурядицам будет одинаковым. И родство, общая заинтересованность в успехе бизнеса, общие деньги, наконец, порой играют с сособственниками злую шутку: все хотят, чтобы в компании все было хорошо – но каждый понимает это самое «хорошо» очень по-своему. Если во главе компании стоит человек, который заметно выше всех остальных членов семьи по семейному статусу и достаточно авторитарен по характеру, то все изменения в компании кроятся по его лекалу. И, в общем, это неплохо, хотя, конечно, демократией здесь и не пахнет. Но если сособственники – члены семьи обладают приблизительно равными правами, чрезвычайно велик риск возникновения ситуации «Кто в лес, кто по дрова». Для компании эта ситуация опасна, поскольку может спровоцировать следующие проблемы:
- параллельное использование различных стандартов в управлении персоналом компании и, как следствие, снижение мотивации к эффективной трудовой деятельности – если непонятно, как тебя будут оценивать, стоит ли стараться?
- последовательное использование различных стандартов в управлении персоналом компании и, как следствие, торжество логики «Не торопись выполнять распоряжение, может быть, его скоро отменят»;
- страдают личные отношения между сособственниками, а в результате могут приниматься решения не ради пользы Дела, а чтобы что-то доказать всем остальным.
3. Общеизвестный момент, который, тем не менее, нельзя не упомянуть: в «семейной» компании сотрудники зачастую подбираются не по принципу профессионализма, а по принципу личной лояльности. Хотя в книгах по тематике эффективного менеджмента говорится о том, что такой подход недопустим, не стоит удивляться, встретившись с ним. Для российской «семейной» компании это ближе к норме, так как носит повсеместный характер и даже одобряется общественной моралью: «Свой своему поневоле брат». Поэтому в «семейных» компаниях даже вакансии среднего и нижнего звена, как правило, занимают дальние и близкие родственники, друзья, родственники друзей и друзья родственников, однокашники, соседи. «Человека со стороны» берут либо тогда, когда лимит «ближнего круга» окончательно исчерпан, либо если тот – экстра-профессионал или обладает нужными связями.
Какие организационные проблемы могут проистекать из такой особенности?
Проблема «Профессиональный или лояльный?» характерна не только для «семейных» компаний, да и не только для российского бизнеса. «Ну, как не порадеть родному человечку?», – и в компанию возьмут человека без опыта, без профильного образования, без необходимых для работы на данной позиции человеческих качеств. Но именно в «семейных» компаниях процент «не своих» бывает особенно высок. Почему? Потому что одна из важнейших компетенций для человека, который трудится в такой компании – умение не выносить сор из избы. Научиться такому навыку возможно – но гораздо надежнее, когда он гарантирован чем-то более сильным, нежели должностные функции. И такая гарантия – личная связь сотрудника с компанией – через родство, через дружбу или давнее знакомство, через совместное преодоление трудностей (например, на военной службе). Другой ключевой момент, который срабатывает при выборе пусть и не очень яркого, но хоть каким-то боком «своего» кандидата: вроде, понятно, чего от него ожидать. Для компании этот подход чреват тем, что могут проявиться следующие проблемы:
- невысокий профессионализм сотрудников и отсутствие желания его повышать – и так сойдет;
- недооценка и, следовательно, демотивация тех, кто действительно хорошо работает, но не «свой»;
- наличие «любимчиков» у каждого из сособственников и возникновение внутри компании враждующих группировок.
4. О собственниках в «семейной» компании (иногда – также и о наемных топ-менеджерах) можно говорить лишь как о Цезаре: либо хорошо, либо никак. В российской деловой культуре критика вышестоящих вообще никогда не приветствовалась, но в «семейных» компаниях ею может стать даже неудачно сформулированный вопрос или не вполне вовремя высказанное предложение. Постепенно у большей части сотрудников компании формируется искренняя установка «Начальник всегда прав», и они почти всегда уверены в том, что тот вариант, который выбрало руководство – самый лучший. Этому помогает еще и тот факт, что многие VIP-персоны в «семейных» компаниях – и впрямь харизматичные, уверенные в себе и своем праве распоряжаться люди.
Какие организационные проблемы могут проистекать из такой особенности?
Для многих российских семей характерен подход, при котором действия ее главы не обсуждаются. Этот стереотип полностью перенесен и в бизнес, и зачастую обсуждение решений высшего руководства воспринимается либо, в крайнем выражении, как своего рода предательство, либо, в более легком варианте – как непорядок и нарушение субординации. Представьте-ка себе ситуацию, при которой пяти-шести летний ребенок открыто критикует поступки родителей и дает им советы. Как отреагирует большинство родителей? Скорее всего, очень удивятся, может быть, разгневаются и почти наверняка постараются пресечь такое выступление своего чада. В бизнесе происходит то же самое. Толковые подчиненные оперативно сообразят, что позиция критика здесь весьма нежелательна. Пресловутый отбор «по шкале лояльности» ведет к тому, что несогласные в принципе не задерживаются в компании. А все остальные честно принимают правила игры, и еще через какое-то время воспринимают эту игру как реальность. Для компании из подобного положения с высокой долей вероятности следуют проблемы:
- отсутствие у высшего руководства какой-либо поддержки со стороны подчиненных;
- замалчивание подчиненными существующих трудностей вследствие страха обидеть руководителя предположением, что он сам не знает о проблеме;
- «вымывание» из компании инициативных и болеющих за Дело людей, рост числа конформистов.
5. В «семейных» компаниях может чрезвычайно быстро меняться вектор развития. Вчера планировали развивать бизнес в северных регионах, а сегодня с утра, к вящему удивлению, как персонала, так и консультанта, который старался применить свои знания и умения к «северной» концепции, направление принципиально другое: мы теперь дружим с Арабским Востоком и будем развивать бизнес там, север уже неактуален. В большинстве случаев это бывает связано с управленческим типом руководителя, в типологии Ицхака Адизеса PAEI обозначаемому латинской литерой Е (Enterpreneuring – предпринимательство). Обладая сильным деловым чутьем, владея громадным количеством информации, такой собственник быстро обнаруживает новые горизонты и начинает двигаться туда… правда, иной раз – без своей команды.
Какие организационные проблемы могут проистекать из такой особенности?
Бизнес без Предпринимателей – ничто. А для истинного Предпринимателя свойственны: умение увидеть выгоду там, где ее не видит никто, огромная стрессоустойчивость, высокая мобильность. Вот эта высокая мобильность иногда и срабатывает как тормоз для компании. Когда собственников несколько, и они связаны родственными или дружескими узами, разнонаправленные изменения имеют место очень часто, а усугубляются тем, что инициатор изменений не всегда сообщает другим собственникам о своей новой идее, предполагая, что все и так ясно, и они его, безусловно, поддержат. И чем крупнее компания, тем больше времени ей требуется для того, чтобы прекратить движение в одном направлении и начать – в направлении новом. Таким образом, вся энергия организации уходит не на развитие, а на переключение с вектора на вектор. И здесь могут возникнуть такие проблемы:
- репутационные риски для компании вследствие того, что подчиненные, стараясь побыстрее переориентироваться на новое задание руководства, не выполняют свои обязательства перед партнерами в области задания предыдущего;
- потеря сотрудниками компании смысла собственной деятельности и имитация ими трудовых усилий;
- из-за частой смены «правил игры» – невозможность создания четких критериев для управленческого контроля.
Информация для консультантов
У консультантов, которые ранее не работали с «семейными» компаниями, существует ряд заблуждений относительно особенностей процесса управленческого консультирования в таких компаниях. Перечислю пять из них, как мне кажется, встречающихся чаще всего:
1. Консультант вообще не принимает во внимание информацию о том, что компания – «семейная»: «Ну и что? Законы организационного развития везде действуют одинаково!». В реальности: действуют-то они одинаково, но ведь еще надо постараться сделать так, чтобы и руководство компании думало аналогично – ведь, как мама и папа свято уверены в том, что у их ребенка все происходит не так, как у других детей, и руководство «семейной» компании убеждено в том, что их случай – уникальный. И пока нет хорошего контакта с руководством «семейной» компании, процесс консультирования буксует.
2. Консультант, напротив, преувеличивает важность информации о том, что компания «семейная». «Тут же крепостной строй какой-то, как что-то можно объяснить здешнему руководству, если оно относится к компании как к игрушке: захотел – поиграл, захотел – забросил, захотел – поломал». В реальности: а вот здесь как раз уместно будет вспомнить об общности законов оргразвития. Да, руководство «семейной» компании иной раз относится к своей собственности как к игрушке. Но, согласитесь, это – дорогая игрушка, в которую уже вложено много денег, сил и времени. И если только клиент не является «неконсультабельным» (к счастью, подобное встречается крайне редко, гораздо реже, чем кажется на первый взгляд), то консультант всегда сможет донести до него свои соображения.
3. Поскольку «семейные» компании редко бывают очень крупными, консультант отводит слишком мало времени на проект: «Компания маленькая, все быстро сделаю». В реальности: в подобных компаниях довольно часто имеют место проблемы с организацией процесса консультирования. Например, без предупреждения отменяются интервью, документация предоставляется с запозданиями или вообще не та, которая запрашивалась, сотрудники опаздывают на диагностические практикумы и совещания и т.п. Вследствие такой ошибки время на выполнение проекта увеличивается процентов на тридцать, что не слишком хорошо для репутации консультанта.
4. Консультант попадает в ловушку «семейной атмосферы»: «Здесь все так хорошо, они такие милые, всем довольны. Тут просто не может быть сколько-нибудь серьезных проблем». В реальности: эта красивая и благолепная картинка почти всегда прикрывает очень серьезные противоречия. Как и всякая порядочная семья, компания вовсе не стремится сразу же продемонстрировать постороннему человеку все свои трудности: это, мол, дело семейное. Но чрезвычайно показателен сам факт обращения к внешнему консультанту: раз уж обратились (и неважно, чтo послужило поводом для обращения), значит, припекло.
5. Консультант, изначально правильно оценив обстановку и сделав адекватные выводы о состоянии управляемости компании, проявляет сервильность и идет на поводу у мнения собственника или генерального директора, как правило, человека властного и энергичного: «Ну, в общем, конечно, ясно, что здесь проблемы не в низкой квалификации менеджеров среднего звена, а в системе адаптации и подбора персонала, но он-то руководитель, такой бизнес создал «с нуля». Может, и в самом деле, как он говорит, здесь надо внедрять KPI? Наверное, лучше с ним согласиться, тем более, что он деньги платит. А на дворе кризис, между прочим». В реальности: именно руководителю, бессменно стоящему у руля своей компании много лет, труднее всего трезво оценить ситуацию. И как раз за то консультант и получает свой гонорар, что смотрит на компанию «сторонним» взглядом и помогает руководству воздержаться от, может быть, красивых и модных, но, увы, опасных и малоэффективных на текущий момент решений.
Что поможет консультанту быть более эффективным в том случае, если у него образовался проект с «семейной» компанией? На этот счет существует несколько рекомендаций:
1. Стараться «выйти» на ЛПР (лицо, принимающее решение, это вовсе не обязательно – Заказчик) как можно скорее: только с его благословения начнется реальная работа. В противном случае переговоры о сотрудничестве и подготовительный этап могут затянуться до бесконечности. Оптимальная точка выхода – устные комментарии к краткому письменному отчету, так сказать, «по первым впечатлениям». Оптимальный «проводник» – генеральный директор, директор по маркетингу, HR-директор, либо кто-то из сотрудников «ближнего круга». Хотя комментарии устные, их надо хорошенько отшлифовать, заучить и прорепетировать – времени на экспромт будет мало.
2. Готовясь к встрече с ЛПР, следует позаботиться о том, чтобы пристойно выглядеть: костюм, обувь, прическа, ногти, аксессуары. Оценка производится моментально и зачастую – по первому впечатлению, а не по тем умным фразам, которые консультант произнесет в беседе. Удивительно, но факт: один из важнейших критериев, по которым ЛПР оценивает консультанта – такая эфемерная субстанция, как степень благополучия, им транслируемая.
3. Желательно иметь четкий план мероприятий и четкое же представление о том, кто из сотрудников компании является ответственным за «организационную часть». У этого сотрудника надо взять все номера телефонов (как рабочих, так и мобильных), адрес электронной почты, номер офиса, в котором он сидит, а также – данные относительно того, к кому следует обращаться, если его по каким-то причинам не окажется на месте (к ответам типа: «Я все время нахожусь в офисе, меня легко найти» следует относиться не только с надеждой и уважением, но и с известной долей критичности).
4. Окунаясь в «семейную атмосферу», ни с кем (за исключением Клиента, разумеется) не откровенничать до завершения проекта. Слухи в «семейных» компаниях распространяются с быстротой молнии, и, кроме просто «некрасивой» ситуации, консультант может попасть еще и в ситуацию, которая перечеркнет всю его работу. Например, так бывает, когда кто-то испугался и уволился или устроил скандал; кого-то уволили; вышла на свет божий конфиденциальная информация, на которую руководство не может не реагировать и т.п.
5. Документ, подтверждающий качество работы консультанта (да и сам факт этой работы) – аналитический отчет. С одной стороны, отчет нельзя делать длинным – надо уважать чужое время. С другой, его нельзя делать коротким – непонятно, за что Заказчик деньги платит, за два листочка? Можно применить подход, при котором готовится отчет сразу в трех вариантах:
- Полный вариант отчета, от тридцати до ста страниц. Все подробно, с деталями, графиками, диаграммами, таблицами и статистическими выкладками.
- Сокращенный вариант отчета, от восьми до пятнадцати страниц. Обязательно – материал для зрительной стимуляции, беспроигрышный вариант – таблицы. «Выжимка» из полного варианта, но непременно – со ссылками на него, типа: более подробно – см. страницу такую-то полного варианта аналитического отчета.
- Краткий вариант отчета, максимум три страницы, лучше – две. Та же «выжимка», только тезисно. Можно вставить одну диаграмму, или график, или таблицу, но только если это будет к месту. Обязательно – со ссылками на средний вариант, типа: более подробно – см. страницу такую-то сокращенного варианта аналитического отчета. Интересно, но подобная «психологическая матрешка» нередко обеспечивает постепенное, но детальное знакомство Клиента с отчетом – чего бы он, если предложить ему почитать восемьдесят-сто страниц текста с графиками за один раз, вероятно, делать не стал.
По итогам анализа взаимоотношений «руководитель “семейной” компании – консультант по управлению» остается ответить на два вопроса. Вопрос № 1: имеет ли смысл руководителям «семейных» компаний обращаться к услугам консультанта, если «семейный» бизнес настолько специфичен? Вопрос № 2: если на пути к успешному консультированию «семейных» фирм стоит столько препятствий, имеет ли смысл вообще этим заниматься? Ответ – оба раза «Да»: именно в таких компаниях отдача от качественной работы консультанта бывает очень сильной, а внедрить изменения удается довольно быстро, и деловые отношения между «семейной» компанией и консультантом продолжаются. Таким образом, выигрывают обе стороны 
* Кстати, диагностический момент – рассказывая постороннему человеку о своей компании, многие сотрудники часто употребляют такие слова, как: «семья», «семейный». Например: «У нас такая теплая, семейная обстановка» или «Мы все как одна большая семья!». Самое интересное, что это – не попытка произвести благоприятное впечатление на нового человека, они и впрямь так думают и чувствуют.
наверх
