Последние годы в обществе муссируется тема психологической незрелости молодежи: мол, ни учиться-развиваться не хотят, ни зарабатывать, обязательства перед другими не выполняют... При этом мало кто готов ответить на вопрос: что же такое психологическая зрелость? Задача действительно не из нелегких. Постараемся сделать это на конкретном примере.
Пожалуй, только один из предлагаемых критериев измерения и оценки психологической зрелости не может быть оспорен, а именно – ответственность. Психологически зрелая личность та, что готова нести ответственность за последствия своих действий или бездействия. А что такое ответственность в данном контексте? Качество, которое обусловливается естественно или случайно полученным социальным статусом (например, когда в семье рождается ребенок, его мать и отец становятся родителями; если происходит несчастный случай и человек теряет здоровье, он становится инвалидом); сознательно принятым социальным статусом (чаще всего в профессиональных отношениях); сознательно принятым юридическим статусом (например, статус управленца или материально ответственного лица).
Заметим в скобках: в наши дни избегание ответственности стало явлением массовым, и психологи (вкупе с социологами) уже давно бьют тревогу по этому поводу. Синдром Питера Пэна1, синдром выученной беспомощности2, синдром хикикомори3, не говоря уже о повальном инфантилизме среди молодых и уже не очень молодых людей, появились, конечно, вовсе не сегодня, но масштаб проблемы за последние десять – пятнадцать лет вырос в разы. Приходится признать, что изменения произошли в культуре как нашей, так и других стран, поэтому с ситуацией, когда взрослый и юридически дееспособный человек увиливает от ответственности, предстоит сталкиваться часто и в самых разных сферах: на улице, в быту, дома, на работе. А это означает, что надо знать, как на такое реагировать.
Если говорить конкретно о сфере управления, то здесь проблема ответственности является одной из ключевых, поскольку происходящие в обществе процессы активно влияют на поведение наемных работников. HR-специалисты уже давно сетуют на необязательность и безответственность сотрудников поколения Y. При этом с поколением Х дело обстоит не намного лучше: даже в рамках исполнения собственных должностных обязанностей мало кто рвется выполнять сложные и ответственные задания. Решать задачу воспитания подчиненных – с тем, чтобы они научились брать на себя ответственность, – должны управленцы. Но уровень управленческой культуры в России ввиду молодости отечественного капитализма пока не слишком высок, и заметные изменения наступят не ранее чем через десять – пятнадцать лет. И потому порой руководитель просто не знает, как воздействовать на сотрудника, уклоняющегося от ответственности. На помощь в этом случае могут прийти HR-специалисты – неофициально, и если получится, как бы невзначай. Рассмотрим на примере.
Торгово-производственная компания, сфера деятельности – продукты питания. Численность офисного персонала – 180 человек, производственного – более тысячи. Компания представлена в нескольких регионах России, на рынке присутствует около двадцати лет. Сначала было только производство, потом акционеры приняли решение самостоятельно осуществлять сбыт продукции. HR-служба в компании функционирует пять лет, решая традиционные задачи подбора, адаптации, обучения (в первую очередь профессионального) и развития, мотивации персонала, обеспечения эффективных внутрифирменных коммуникаций, проведения корпоративных мероприятий и т. п.
Светлана, 36 лет, заместитель HR-директора компании, в компании трудится четыре года. По базовому образованию Светлана – социальный психолог, десять лет назад прошла переподготовку по специальности «управление персоналом». В обязанности Светланы входят курирование подбора, адаптации и первичного профессионального обучения сотрудников и организация обучения для высших управленцев компании. Сфера ее особых профессиональных интересов – коучинговые методики, разрешение конфликтов, фасилитация совещаний.
Рассказывает Светлана:
– С производственным персоналом у нас хлопот немного. То есть, конечно, как у всех, есть проблема нехватки квалифицированных специалистов, но мы пока выкручиваемся. Люди, некоторое время проработавшие на производстве, быстро встраиваются в нашу культуру и не вызывают нареканий ни у начальства, ни у партнеров, ни у потребителя.
С офисным персоналом все куда сложнее. Особенно это касается тех, кто связан со сбытом, точнее, даже не самих «продажников», а их ближайшего окружения: маркетологов, рекламщиков, пиарщиков. И так как они тоже работают непосредственно с клиентом, то и причисляют себя к зарабатывающим подразделениям, требуя особого отношения от коллег из подразделений обслуживающих.
Типовая ситуация, при которой проявляются проблемы, выглядит так: есть проект, команда, задачи, которые надо распределить между членами команды, и сроки, в которые эти задачи должны быть решены. А дальше, чтобы проект был успешно реализован, надо работать. Но уже на стадии распределения задач начинаются проблемы. Всякий раз получается, что есть задачи, относящиеся к функционалу конкретного сотрудника (прописанному в его должностной инструкции), но тот почему-то не хочет за них браться или берется, а потом отказывается, объясняя это какими-то смехотворными причинами вроде «завис компьютер, и я не мог работать», «начал, потом отвлекся, потом забыл», «понял, что не хватает сведений, и потому нет смысла двигаться дальше»… Руководитель проекта возмущается, непосредственный начальник безответственного сотрудника машет рукой и говорит: «все они теперь такие», сам работник ведет себя как ни в чем не бывало – а проект в целом страдает.
Самый яркий случай, после которого, собственно, и появилось понимание, что происходит и как с этим работать, произошел у нас год назад. Компания разработала и подготовила к выпуску новый продукт – надо было достойным образом обставить его появление на рынке. Рекламная кампания, включавшая ATL- и BTL-коммуникации, была уже давно выстроена, начиналась ее активная фаза. У сотрудников отдела рекламы и маркетинга наступила горячая пора: предстояло провести множество маркетинговых акций для покупателей и сотрудников канала сбыта, внутриотраслевых мероприятий, выставок и проч., занимаясь при этом подготовкой финансовой документации, составлением техзаданий и отчетов и не забывая о текущем мониторинге деятельности конкурентов. Тут пошли сбои.
Информация об этом пришла отнюдь не напрямую: руководитель проекта, докладывая о результатах промежуточного контроля на совещании высших управленцев компании, посетовал на «досадные мелочи, которые мешают быстро и качественно решить задачу вывода продукта на рынок». На просьбу моего руководителя – директора по персоналу – уточнить суть проблемы, тот фактически отмахнулся: мол, человеческий фактор, как всегда! Кстати, что показательно, он не просил о помощи, а просто констатировал неприятное положение дел. Придя с совещания, руководитель рассказал мне об этом инциденте, а когда я стала задавать вопросы, предложил обратиться к первоисточнику, то есть к менеджеру проекта. Я так и поступила.
Что я в итоге выяснила? В соответствии с задачами проекта один из сотрудников отдела маркетинга и рекламы, Илья, должен контролировать мониторинг деятельности конкурентов в части выпуска похожего продукта и проведения его рекламной кампании. Это важный участок работы, потому что именно на данных, полученных по результатам таких исследований, базируется тактика рекламной кампании, включая внесение необходимых корректив. Если же информация запаздывает, недостоверна или вообще отсутствует, то непонятно, как конкуренты отреагировали на рекламную кампанию; в результате задействованные ресурсы оказываются потраченными без всякого смысла, в лучшем случае наудачу. Поэтому каждое утро Илья должен сдавать руководителю проекта полный отчет по изменениям у конкурентов. Но он этого практически не делает: за две недели, что прошли со старта проекта, он сдал отчет по итогам мониторинга открытых источников лишь трижды, причем качество работы оставляло желать лучшего. Попытки сильно загруженного руководителя воззвать к совести сотрудника, запугать его или вразумить успехом не увенчались: Илья всякий раз подробно и аргументированно объяснял, почему опять не получилось. В итоге руководитель стал выполнять эту работу сам – естественно, урывками.
Любопытный штрих к ситуации: находясь под впечатлением этого разговора, я, придя домой, поделилась переживаниями с мужем. Он выслушал меня и спросил удивленно: «То есть руководитель проекта выполняет работу, за которую платят его подчиненному, и это длится уже две недели? А почему этого нерадивого товарища, который не хочет готовить отчеты, просто не уволят за профнепригодность?» Я не нашла, что ответить. Можно было, конечно, сказать, что Илья – сын нашего старого сотрудника, который пользуется большим авторитетом и без стука заходит в кабинет генерального; можно было вспомнить, что у Ильи хорошее профильное образование… Но в глубине души я чувствовала, что дело не в этом. Лишь много позже я смогла сформулировать: безответственное отношение к работе сегодня, к сожалению, настолько частое явление, что тот, кто пришел бы на место уволенного Ильи, скорее всего, оказался бы не лучше.
Офисный персонал действительно более сложен в управлении, чем производственный. Во многом это объясняется тем, что на производстве еще с советских (если не с дореволюционных) времен установлены понятная система правил, довольно строгий контроль за их соблюдением и санкциями за несоблюдение, а главное, предполагается результат трудовой деятельности, который можно увидеть и оценить. В офисе всего этого может и не быть. Проконтролировать деятельность, например, отдела продаж можно проанализировав самый явный показатель – прибыль. А вот как оценить работу маркетологов, рекламщиков, эйчаров? Только сверив заранее запланированные действия с произведенными в реальности. Но что, если выполнить взятые на себя обязательства сотруднику помешали внешние обстоятельства? Да, конечно, периодически подобное случается. И есть люди, которые активно эксплуатируют вероятность такого развития событий, находя убедительные объяснения нежеланию брать на себя ответственность. Особенно часто это случается в проектной работе: она предполагает высокую сознательность и добросовестность со стороны участников группы (команды), поэтому персональный контроль в этой ситуации слабее, чем при стандартных схемах работы. И тот, кто захочет освободиться от ответственности, вполне может это сделать.
Ситуация, описанная Светланой, кажется курьезной и даже вызывает недоумение – вспомните реакцию ее супруга! В самом деле, взрослый человек, который знает свои должностные обязанности, понимает, ради чего трудится проектная команда, и получает зарплату, систематически не выполняет часть работы, объясняя свое поведение сложными внешними обстоятельствами. Это точно про взрослого человека?
К сожалению, подобное теперь не нонсенс, а распространенное явление, недаром Светлана отметила: «…не просил о помощи, а просто констатировал неприятное положение дел». Если бы так поступал один сотрудник, его можно было бы наказать или уволить. Но работников, которые по тем или иным причинам не хотят брать на себя ответственность, немало.
К слову, есть в рассказе Светланы еще одна важная деталь: руководитель проекта, отчаявшись подвигнуть подчиненного на написание отчетов, сам стал выполнять его функции. И это не признак низкой управленческой квалификации, а вынужденный шаг: когда время дорого, решать задачу приходится самому. Но вот если руководитель и по окончании проекта не изменит ситуацию, это уже будет плохо говорить о нем как об управленце.
Рассказывает Светлана:
– По своей инициативе я встретилась с Ильей. Раньше видела его только мельком и сейчас, присмотревшись, удивилась: по документам ему тридцать четыре года, а на вид едва ли двадцать два – двадцать три можно дать. С чего бы это? Вроде и одет человек солидно – костюм, светлая сорочка, даже галстук есть. Чуть позже я сообразила: да, костюм, но сильно обуженный, придающий его худощавой фигуре совсем уж мальчишеские очертания; да, светлая сорочка – но в горошек и с мягким воротничком; да, галстук – но какой-то несерьезной расцветки…
На столе стоит электронная фоторамка, в которой сменяются кадры: Илья на роликах мчится с горы, Илья на горных лыжах покоряет опасный спуск, Илья в акваланге и явно собирается подергать за хвост ската, Илья на верблюде, на мотоцикле, в шикарной гоночной машине (явно не своей)… Почему меня это зацепило – сработала ассоциация: мой сын тринадцати лет на день рождения попросил подарить ему фоторамку и закачал туда свои похожие по сюжету (хотя и не такие пафосные) фотографии.
Но самое главное – лицо. Совсем нет мимических морщин, взгляд безмятежный, губы в любой момент готовы растянуться в улыбке или обиженно оттопыриться. Мальчик.
Цель беседы я обозначила так: хотелось бы обсудить моменты, которые мешают Илье решать профессиональные задачи в рамках текущего проекта, и получить от него структурированные пожелания относительно помощи в преодолении проблем. Илья очень удивился и сказал, что проблем у него нет, он превосходно справляется и, соответственно, помощь ему не нужна. Сначала я заподозрила оскорбленное самолюбие, но спустя мгновение до меня дошло: он вполне искренен и в самом деле не видит никаких проблем. Тогда я аккуратно напомнила о его функционале в проекте, о необходимости ежедневной сдачи отчетов, констатировала, что руководитель недоволен. Илья стал объяснять, почему неправ руководитель, почему выполнить задание невозможно в принципе, почему лично он в каждом конкретном случае не мог составить отчет (всякий раз этому мешали какие-то внешние причины, а сам Илья был не при чем). Трудно было поверить, что передо мной взрослый человек.
После разговора у меня осталось весьма неприятное чувство – смесь раздражения и недовольства собой. Я не могла придумать, что же можно сделать в такой ситуации.
Светлана, описывая встречу с Ильей, рисует классическую картину общения с инфантильной личностью. Налицо все признаки: человек выглядит, одевается и ведет себя так, что выглядит значительно моложе своих лет; не видит проблемы в том, что точно является проблемой, и отказывается от ответственности за неуспех, как бы отталкивая ее от себя. Рассмотрим по пунктам.
Внешность: человек выглядит старше из-за появления мимических морщин. Это становится особенно заметно после пятидесяти, когда кожа уже не столь эластична, как в молодости. Но разница между двадцатью двумя и тридцатью четырьмя годами тоже существует – хотя бы потому, что к этому возрасту мы уже успеваем столкнуться с жизненными невзгодами, накладывающими отпечаток на наши лица. А психологически незрелый человек, даже пережив какие-то потери, не меняется – срабатывают те же защитные механизмы, что и у ребенка (вспомните выражение «лицо гладкое, как у ребенка»). Поэтому инфантильные люди очень часто – без ухищрений косметологов и помощи пластических хирургов – выглядят значительно моложе своих лет. Подростковая фигура, легкость и некоторая порывистость в движениях, иногда чуть развинченная походка усиливают это впечатление. А поскольку подобные люди ощущают себя моложе паспортного возраста, то и одежду они инстинктивно выбирают такую (даже если речь идет об официально-деловом стиле), которая уместнее смотрелась бы на представителях другой, более юной возрастной группы.
Тот факт, что человек не видит проблемы там, где она очевидна, тоже является подтверждением инфантильности. Точно так же, как нельзя ожидать от ребенка десяти лет, чтобы он осознал как проблему, к примеру, свое многочасовое сидение в Сети или пристрастие к фастфуду – мама с папой придираются, а у меня-то все хорошо! – нельзя ожидать от инфантильного человека, чтобы он осознал как проблему свои недоработки в какой бы то ни было сфере, в том числе профессиональной.
Наконец, в ситуации, когда, будучи припертым к стенке, такой человек все же вынужден признать невыполнение обязательств, он быстро находит объяснение (иногда очень убедительное, ведь интеллект-то недетский) неудачам. Если продолжать оказывать давление – Светлана этого не сделала, – дальше все получится как в анекдоте про скачки:
Приходит человек на ипподром впервые в жизни. Смотрит на лошадей и не знает, на какую сделать ставку. Подходит к нему тощая старая кобыла:
– Слышишь, поставь на меня!
– Не буду. Ты худая и слабая, все равно не победишь.
– Поставь, вот увидишь!
– Ну ладно.
Поставил он на эту лошадь все свои деньги.
Заезд, кобыла приходит последней. Незадачливый игрок в тотализатор кидается к ней:
– Что же ты, обещала ведь!
– Ну не смогла я, не смогла...
После попытки выяснить отношения с инфантильной личностью возникают именно те чувства, о которых сказала Светлана: раздражение и недовольство собой. После нескольких попыток может возникнуть чувство бессилия или безысходности – как если бы мы попытались растолковать трехлетнему ребенку принцип интегрального исчисления. В реальности на ситуацию все же можно повлиять, хотя о кардинальном успехе говорить не приходится.
Рассказывает Светлана:
– Я долго перебирала в уме варианты коммуникации с Ильей, которые помогли бы ему сменить детскую позицию на взрослую. Обучение? А чему учить? Коучинг? Нет запроса, да и вообще при таком уровне психологической незрелости методику использовать нельзя. Делегирование полномочий? Опасный эксперимент, так как Илья даже на уровне постановки задач с делом не справляется. Кнут и пряник? Кроме увольнения, кнута нет, а доводить ситуацию до крайности нежелательно; что же до пряника, то чем можно мотивировать столь легкомысленного работника?
Как ни странно, в решении этой задачи мне вновь помогла ассоциация с сыном-подростком. Я вспомнила, что около года назад долго не могла договориться, чтобы он убирал свою комнату и прихожую после визитов друзей-одноклассников. Разговор всякий раз строился одинаково: сначала сын вообще отрицал наличие беспорядка, который надо устранить; затем обещал убрать; потом забывал это сделать, а в ответ на упреки подробно рассказывал, почему не смог выполнить обещание (было много уроков, вдруг заболела голова, долго собирался, а потом забыл, не знает, как включается пылесос, начал и понял, что не умеет этого делать, и т. п.). Помогли в итоге регулярные спокойные беседы в духе сократовского диалога4. Помнится, сработала сама форма диалога: если раньше единственной реакцией на мой эмоциональный монолог было сопротивление в той или иной форме, то как только я прибегла к помощи Сократа, сын стал меня слушать.
Придумав, как общаться с Ильей, я сперва решила поговорить на эту тему с руководителем проекта: гораздо правильнее, на мой взгляд, было бы, если б именно он провел такую беседу. Но потом отказалась от этой мысли, ведь вовсе не факт, что мне удалось бы: а) вообще доказать правильность подобного подхода; б) обучить довольно сложному приему человека, не являющегося экспертом в области коммуникаций. Следовательно, беседу должна была провести я.
Я прочитала большое количество литературы в области межличностной коммуникации, даже до Платона добралась, и вот что у меня получилось.
Сначала я записала всю информацию, которую, как считала, надо донести до Ильи. Получилось несколько листов мелким шрифтом. Поглядев на этот объем, я стала безжалостно сокращать текст, пока не осталось около трети страницы формата А4 – три тезиса. Потом я перефразировала тезисы в вопросы. Далее продумала, а потом и записала текст для затравки разговора – чтобы Илье стало интересно.
Получилась интересная методичка, и, хорошенько ее проштудировав, я выбрала момент, когда Илья был относительно свободен, подошла к нему и завязала разговор. Как раз за два дня до этого на телеэкраны вышла реклама нашего продукта, и были получены первые отзывы наших сотрудников и членов их семей (руководство компании заранее обратилось к ним с просьбой дать обратную связь по рекламе). Илья с энтузиазмом поддержал разговор, разобрал достоинства и недостатки рекламного ролика, прокомментировал обратную связь от сотрудников и в завершение сказал, что теперь надо ждать реакции конкурентов. Это была большая удача, что он сам заговорил о конкурентах (не пришлось наводить разговор на эту тему), так что я немедленно спросила: «Значит, сейчас особенно важно знать каждый их [конкурентов] шаг?» Илья аж подпрыгнул: «Естественно! Не то что каждый шаг – каждый вздох». Я продолжила: «А если мы что-то пропустим, есть риск, что они нас обойдут?» – «Разумеется, цена вопроса – миллионы, и они уж постараются их не потерять!» Я задала третий вопрос: «Значит, только вы, Илья, и можете собрать все сведения о конкурентах и помочь компании продвинуть этот проект?» «Конечно!» – воскликнул Илья и… надолго умолк. Потом уже совсем другим голосом, уставшим и озабоченным, – мне показалось, он даже выглядеть стал старше, чем минуту назад, – Илья сказал: «Да, надо пойти и еще покопаться в информации. Это серьезно».
Светлана выбрала удачный прием. Коль скоро мы имеем дело с инфантильной личностью, следует заранее предположить высокий уровень сопротивления – этакий подростковый негативизм – при любой попытке «взрослого» разговора. Ассоциация с сыном-подростком также оказалась к месту: поведение тринадцатилетнего ребенка и тридцатичетырехлетнего мужчины во многом совпадало!
Выбранный Светланой прием сократовского (или сократического) диалога не так уж прост и легок в использовании, поэтому ее решение не привлекать к беседе руководителя проекта было правильным. По логике, лучше, если такую беседу проводит руководитель проекта (непосредственный руководитель). Велик, однако, риск, что подобная идея вызовет неприятие или человека просто не удастся обучить этому приему в силу тех или иных причин. И тогда проявившему инициативу придется реализовывать ее самому. Светлана пришла к выводу, что единственный человек, который может попытаться что-то сделать, – это она сама. К слову, она в любом случае ничего не теряла.
Важный момент: Светлана не пожалела времени и сил на подготовку к беседе. Прием сократовского диалога, если его часто использовать, со временем встраивается в коммуникативные навыки и в нужный момент «распаковывается» автоматически. Но это результат тренировки, и если автоматизм пока не сформировался, надо готовиться, и обязательно письменно. И еще: в виде трехвопросной схемы прием выглядит крайне примитивно, и у человека, который им не пользовался, может возникнуть сомнение – сработает ли? Не поймет ли собеседник, к чему вы клоните, и не вывернется ли? Примерно в одном случае из десяти так и происходит. Чаще всего, из-за неудачно сформулированных вопросов или недостаточно конгруэнтного поведения инициатора беседы, реже, когда собеседник сам является высококлассным переговорщиком и разгадал ваши намерения. Но в остальных девяти случаях человек если что-то и замечает, то лишь краешком сознания, что не мешает ему отвечать на простые, очевидные вопросы.
Реакция Ильи на третий вопрос не гарантирует его моментального взросления с одновременным принятием на себя ответственности. Это лишь первое зерно, брошенное в подготовленную почву. Зерен потребуется еще немало, но начало положено.
Рассказывает Светлана:
– К моей великой радости и к удивлению руководителя проекта, Илья в течение нескольких дней добросовестно готовил и сдавал отчеты. Потом произошел сбой: два дня опять звучали старые песни о трудности задачи и проблемах сбора информации. Я опять провела беседу по модели сократовского диалога. Отчеты вновь стали поступать вовремя. Потом опять срыв и опять беседа… Но последние две недели проекта отчеты сдавались уже ежедневно, да и вообще Илья стал проявлять гораздо больше инициативы.
Я взяла этот метод на вооружение. На совещании руководителей высшего и среднего звена, где присутствовало более 30 человек, я сделала небольшое сообщение и предложила организовать для руководителей обучение коммуникативным техникам. Вопрос – как всегда, когда речь идет об обучении топ-менеджеров, – долго обсуждался, но в итоге было принято положительное решение. Обучение – двухдневный практикум с индивидуальной отработкой новых приемов коммуникации и видеоанализом – проводила я сама, и сократовский диалог теперь один из любимых методов коммуникации наших руководителей.
Что касается Ильи, есть ощущение, что он стал ответственнее относиться к делу. Реже звучат отговорки, проще проходит контроль. А поскольку Илья у нас такой не один, я имела возможность отследить, как меняются другие сотрудники с похожими проблемами.
Повзрослеть моментально и научиться брать на себя ответственность редко кому удается, и если это происходит, то, как правило, в результате каких-либо экстраординарных событий. Поэтому, работая над воспитанием сотрудников, которые должны, но не берут на себя ответственность, желательно помнить следующее:
- Они так поступают не нарочно. Инфантильный человек сам страдает от своей инфантильности – уже потому, что жизнь не всегда склонна делать скидку на такую особенность.
- С этим можно и нужно работать, но ни в коем случае нельзя выполнять за человека его функции и, соответственно, брать его ответственность на себя.
- Помня, что перед нами все-таки взрослый и юридически дееспособный индивидуум, стараться по максимуму задействовать его «взрослую» часть – она у него точно имеется.
- Не ждать быстрых результатов и всегда быть готовым к рецидивам. Еще хорошо бы помнить: такие люди искренне уверены, что у них все в порядке, а массовость явления поддерживает в них эту уверенность.
- Не прекращать усилия по воспитанию ни под каким видом. Когда-нибудь произойдет переход количества перейдет в качество, что даст толчок к полезным изменениям.
1 Синдром Питера Пэна – термин, принятый для обозначения своеобразного психологического явления – ненормально затянувшегося детства, неумения и нежелания ребенка, чаще всего мальчика, повзрослеть. Своим появлением термин обязан американскому психологу Дэну Кейли, выпустившему в 1983 г. книгу «Мужчины, которые так и не выросли». Синдром назван по имени Питера Пэна – героя сказки английского писателя Джеймса Барри.
2 Выученная беспомощность – состояние, при котором человек не может выйти из гнетущего переживания или ему не удается прекратить действия, не являющиеся эффективными, либо, напротив, инициировать то, что является жизненно важным. Выученная беспомощность связана с трудностью постановки цели («ничего не хочу», «не знаю, что выбрать») или инициирования действия («трудно начать», «потом», «не сейчас», «хотелось бы, но»); отказом от поддержания первоначального намерения («я передумал», «стало неинтересно»); с необходимостью преодолевать препятствия («я не предполагал, что будет так трудно»).
3 Хикикомори – японский термин, обозначающий острую социальную самоизоляцию подростков и молодежи. Такие люди, как правило, не имеют работы и живут на содержании у родных.
4 Этот прием использовал в коммуникации древнегреческий философ Сократ: он подводил собеседника к нужной мысли, задавая наводящие вопросы. Сейчас данный метод активно применяется в обучении ораторскому мастерству, переговорным техникам, навыкам преподавания. Собеседнику задают три вопроса, причем самый важный в последнюю очередь, а сначала – два наводящих, ответ на которые предсказуем и точно будет положительным.
