Вследствие экономического кризиса многим владельцам среднего и малого бизнеса пришлось вернуться к управлению компанией «в ручном режиме»: время требует от управленцев очень высокой отдачи, а у кого она будет выше, чем у самого заинтересованного лица – владельца компании? А поскольку Первое Лицо активно включается в процесс управления, то и всем остальным управленцам в организации приходится на него равняться. Они, в большинстве своем, и стараются равняться. Но всегда ли это получается? И если не получается, то почему?
Корни этой проблемы произрастают из объективно существующего противоречия между личностными ресурсами руководителя организации и его подчиненных. Понятно, что человек, сделавший карьеру, скажем, до уровня финансового или коммерческого директора, наверняка обладает такими качествами, как проницательность, умение вырабатывать решения, развитая интуиция, приличное здоровье, позволяющее управленцу выдержать чрезвычайно чувствительные нагрузки, наконец. Суть вопроса – в той мере, в какой эти замечательные качества присутствуют в каждом конкретном топ-менеджере.
Показательный случай. У меня есть компания-клиент, с которой мы сотрудничаем более пяти лет. В ноябре 2008 года владелец компании принял решение «вернуться» в компанию. Кавычки здесь – потому что вообще-то он окончательно и не уходил: уж очень он деятельный человек. Да и компания, которую он сам создал и вырастил до состояния крупного холдинга, была у него «любимым ребенком», и надолго он ее никогда не оставлял. Но последний год перед кризисом он несколько отошел от оперативного управления. Тем не менее, теперь он фактически поселился в своем роскошном кабинете. Номинальный пост почетного Президента компании, который он много лет занимал, вновь превратился в самый главный, все топ-менеджеры стали приезжать на работу на два часа раньше, а уходить – за полночь. И все-таки обозначилась проблема: резкое недовольство Президента компании своими подчиненными. «Кризис, работать надо с удвоенной энергией, а они все нерасторопны, быстро выдыхаются, всего боятся, дальше своего носа не видят. А ведь это – лучшие из лучших!», – посетовал Президент в процессе коучинговой сессии. И тут же задал практический вопрос: «Посоветуйте, как бы мне их подбодрить, пришпорить, чтобы быстрее двигались?».
Как об этом уже упоминалось, компанию я знаю давно. И управленцев, работающих в ней, тоже. Эпитеты, которыми их наградил Президент, прозвучали неожиданно, поскольку управленческая команда в этой компании – какую поискать.
Пожалуй, здесь следует сделать небольшое отступление. Президент компании – человек необычайно яркий, мобильный, энергичный. Несмотря на «сильно запенсионный» возраст, он много лет выдерживал жесточайший режим: переговоры, протокольные мероприятия, перелеты из страны в страну и из города в город, опять переговоры. При этом он всегда находил время для общения с семьей и старыми друзьями и по сей день занимается спортом. Первое, что обращает на себя внимание при встрече с ним — скорость. Быстро ходит, говорит, анализирует, оперируя огромными объемами информации, принимает рискованные, но почти всегда, как выясняется потом, верные решения. А относится к своим достоинствам спокойно, как к чему-то естественному. «Если могу я, то почему не могут мои замы?».
Чтобы разобраться в ситуации, я предложила выполнить следующее упражнение: в одной графе таблицы сформулировать и выписать все имеющиеся к каждому из подчиненных претензии, а в другой – объяснения к каждой из них, но, и это очень важно, с позиции подчиненного, к которому предъявляется такая претензия, а не Президента.
Упражнение пошло «со скрипом». Это и в самом деле тяжело: пытаться поставить себя на место другого человека, особенно высшему руководителю. Зато когда оно все-таки было выполнено, и стало возможно проследить «по горизонтали» связь между проблемой и ее вероятными причинами, недовольства подчиненными у Президента стало гораздо меньше.
Часть ответов прямо указывала на проблемы технического характера или была связана с мотивационной политикой – значит, понятно, над чем работать: как ни крути, у наемного персонала, даже у высокопоставленных управленцев, мотивация гораздо ниже, чем у владельца, который, хотя и несет все риски, но и получает не зарплату, а доход. И это естественно, несмотря на то, что подобный факт не слишком радует собственника. Ожидать от людей, что они будут перевыполнять собственные обязательства по должностным функциям, можно лишь тогда, когда они действительно имеют мощный стимул для переработок: бонусы, возможность самостоятельно выполнить сложный и интересный проект, дополнительные полномочия (то есть власть), а чаще всего – все перечисленное.
Проблемы же технического характера решаются совсем просто – надо лишь обратить на них внимание, и они начинают сами по себе «рассасываться». Например, в данном случае было достаточно обратить внимание Президента на крайне неудобное расположение офиса отдела продаж. Из-за причуд местной географии клиенты подолгу плутали по офису, заходили в другие отделы, отрывали людей от работы, да и сами были недовольны своими блужданиями по этажам. Отдел продаж уже давно собирались переселить, но все что-то мешало. После того, как сам Президент вычислил количество помех, проистекающее от неудачного расположения офиса «продажников», переселение произошло в течение двух дней.
Но интересно другое. По ходу выполнения этого упражнения, более чем к половине собственных претензий, таких, как «Быстро устают», «Не могут мыслить глобально», «Интуиция сбоит», Президент, поразмыслив, добавил концовку «…по сравнению со мной»; а в графе объяснений напротив каждого требования, написал: «Бог не дал». Как это – «Бог не дал»? Президент пояснил: «Да, пожалуй, у них просто и возможностей таких нет, иначе бы они тут у меня не работали, а создали каждый свой бизнес. Странно, что я об этом раньше не подумал – а ведь здесь большая часть претензий будет бессмысленна».
А вот мне не кажется странным тот факт, что Президент раньше не размышлял о разнице между собой и своими «топами»: это вполне по-человечески – не сознавать в полной мере собственной уникальности и предполагать у окружающих наличие тех же физических и психологических ресурсов, что и у себя. И времени на анализ поведения подчиненных у руководителей почти никогда нет. Поэтому и появляются такие высокие планки, до которых даже очень мотивированному подчиненному допрыгнуть нереально. Ведь успешные руководители – люди особенные. Меряя подчиненных своей собственной меркой, они порой ждут от них того, чего те физически не могут выполнить. Отсюда – срывы сроков, ограниченность видения, «сгорание» на работе профессиональных и лояльных топ-менеджеров. Просто им «Бог дал» поменьше, чем их руководителю, и в этом, вероятно, заложен некий порядок: звезды тоже бывают разной величины.
Руководитель обречен быть намного впереди своей команды, это заложено в самом принципе лидерства. Радикально сократить разрыв мало кому удается. Поэтому руководителю имеет смысл время от времени не только задавать себе вопрос «Если могу я, то почему не могут они?», но и отвечать на него 
