полезные
статьи

СОПРОВОЖДЕНИЕ УВОЛЬНЕНИЯ: ВАРИАНТ В ФОРМАТЕ SOFT

Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 6 за 2014 г.

 

Все на свете имеет начало и конец. Это также касается взаимоотношений работодателя и наемного работника. Что-то происходит, и они расстаются, иногда по инициативе работодателя, иногда – сотрудника. При этом очень важно расстаться по-хорошему, насколько это возможно в сложившихся условиях: и одному, и другому надо сохранить свою репутацию, понять допущенные ошибки, чтобы не повторять их в дальнейшем. Да и вообще лучше не порывать окончательно отношения, мало ли как жизнь повернется!

Проблема в том, что кто-то должен заняться весьма нелегкой работой – проведением беседы «на выходе», поставить все точки над «i», разрядить обстановку, обеспечить обратную связь с увольняемыми сотрудниками, оценить их настрой и помочь им с трудоустройством, если это возможно… Если в компании есть HR-специалист, то эта функция возлагается на него.

В ситуации, когда сотрудник сам принял решение об уходе из компании, сценарий «выходной» беседы с ним достаточно прост. По сути, надо выяснить, какие недостатки в управлении компанией склонили человека к принятию подобного решения и каков его настрой по адресу бывшего работодателя. Если же инициатором увольнения является работодатель, а увольняемый работник к тому же – не лентяй и не прогульщик, то все гораздо сложнее.

Например, при сокращении или перепрофилировании производства всегда бывает много кандидатов на увольнение. На протяжении многих лет все эти люди честно выполняли свой профессиональный долг. Теперь задача HR-специалиста заключается в том, чтобы объявить каждому из них, что компания больше не нуждается в его услугах. Чисто по-человечески сделать это крайне тяжело: сказываются годы совместной работы, дружеские или приятельские отношения, жалость к человеку, теряющему работу, а вместе с ней и «социалку», иногда очень хорошую. Тут же имеет место и подспудный страх оказаться на месте увольняемого сотрудника. Возможно, поэтому для российских HR-специалистов тема «выходного» интервью является болезненной, что неудивительно. Есть субъективная причина: точно так же, как врач может оказаться на больничной койке, HR-специалист может оказаться в роли увольняемого по инициативе руководства. Есть и объективная причина: в то время как в Советском Союзе к таким мерам прибегали в единичных случаях, в современной России пока нет успешно отработанного алгоритма увольнения «сверху». Прошло еще недостаточно времени после изменения общественно-экономического строя, поэтому едва ли не в каждом случае HR-специалисту приходится самостоятельно разрабатывать сценарий интервью «на выходе». Рассмотрим один из примеров.

Пример
Евгения, 35 лет, менеджер по персоналу в строительной компании, находящейся на рынке более 15 лет. Сфера деятельности – промышленное и военное строительство, а с недавнего времени компания стала активно осваивать области гражданского и коммерческого строительства. Основной функционал Евгении заключается в подборе и первичной адаптации персонала. Периодически по поручению высшего руководства она также занимается организацией корпоративных мероприятий. Сегмент T&D в компании отдан на аутсорсинг, а выбором курса обучения и определением круга потенциальных обучаемых занимаются непосредственные руководители. В HR-отделе кроме Евгении работают еще трое: двое ее помощников и специалист по контактам с подрядными организациями. Евгения подчиняется директору по развитию. Она трудится здесь уже девять лет. На момент начала описываемых событий в компании не было никакого официального стандарта по проведению интервью «на выходе».

Рассказывает Евгения:
– В строительном бизнесе очень многое держится на неформальных связях: кто-то с кем-то вместе служил, дружил, отдыхал, соседствовал, кто-то состоит в родстве и т. п. Наша компания является ярким примером этого: почти все офисные сотрудники – бывшие военные строители, которые раньше вместе служили, дружат, приходятся друг другу родственниками или знакомыми. Кстати, это никогда не мешало компании развиваться, напротив, коллектив всегда отличался исполнительностью, дисциплинированностью и взаимовыручкой, несмотря на то, что военное и промышленное строительство традиционно является областью больших денег, дипломатических ухищрений и жесткого контроля со стороны государства. Однако до сих пор компания справлялась со всем этим.

Два года назад вследствие ряда перестановок в высшем руководстве организации было принято решение сократить сегмент военного строительства и начать развитие находившихся ранее вне зоны интересов компании сегментов: гражданского (строительство жилых домов и офисных зданий) и коммерческого (строительство торговых центров и складских помещений).

«Сократить сегмент военного строительства» – достаточно нейтральная формулировка, но лично для меня она означала, что часть сотрудников нашей компании в возрасте старше 50 лет – надежных и заслуженных профессионалов – будет уволена, а объявить им об этом и сделать все возможное для того, чтобы они ушли без обид, должна именно я.
Вспоминать эту ситуацию мне очень неприятно. Во-первых, как человек, я прекрасно понимала, что означает, отдав компании десять–пятнадцать лет жизни, потерять стабильный заработок, статус, «социалку», «тусовку», и при этом осознавать, что найти новое место будет крайне сложно. Во-вторых, я в принципе не знала, как это делается, хотя и был озвучен групповой вариант «мягкого увольнения». Из нашей компании вообще крайне редко кто-то увольнялся, а если такое случалось, то все происходило через отдел кадров: просто оформлялась вся нужная документация, поскольку никакого накала страстей не происходило. А тут по требованию высшего руководства предстояло провести соответствующую беседу ни с одним, ни с двумя, а с восемнадцатью (!) сотрудниками. И не просто беседу, в ходе которой предстояло огорчить людей неприятной новостью, а деловой разговор, после которого работники рассматривали бы свое увольнение как вынужденный честный поступок, а не подлость со стороны руководства.

Перепрофилирование бизнеса – объективная необходимость и очень дорогое удовольствие. Если руководство компании идет на подобное, значит, по-другому просто нельзя (прежний подход стал нерентабельным).

Евгения, в силу особенностей характера и большого стажа работы в организации, а также в соответствии с традициями компании плотно контактировала с каждым кандидатом на увольнение из составленного списка: знала семейные обстоятельства этих людей, их надежды и проблемы. А личные отношения, как известно, всегда мешают при выполнении неприятных профессиональных обязанностей. Кроме того, как HR-специалист, она понимала, что людям, имеющим к 50–55 годам опыт работы только в двух структурах (в Вооруженных Силах и в данной компании), будет непросто снова трудоустроиться. Все это располагало к формированию чувства вины, хотя Евгения была абсолютно непричастна к решению руководства.

И конечно, важен вопрос технологии: оценив количество людей, с которыми нужно будет провести интервью, Евгения очень быстро сделала верный вывод: в такой беседе нельзя допускать неточности, нужна определенная схема общения.

Рассказывает Евгения.
– Получив на руки список сотрудников, подлежащих увольнению, я задумалась: все они – хорошие специалисты, неужели невозможно хотя бы немного сократить количество кандидатов на увольнение, оставив часть из них в компании? Например, переучить?..

С этим вопросом я обратилась к директору по развитию. Первым его ответом мне было категоричное: «Нет! Мы и так сильно уменьшили первоначальный список!» Я продолжала настаивать: не на том, чтобы обязательно кого-то оставить, а на том, чтобы спустя какое-то время еще раз проанализировать этот список. «Я ничего не гарантирую» – ответил в итоге директор по развитию, но обещал поднять этот вопрос еще раз. В результате нам удалось сохранить еще троих сотрудников из списка. Таким образом, осталось пятнадцать кандидатов на увольнение.

Потом я стала уточнять вопрос «отступных», ведь людям нужно будет что-то обещать. В связи с этим мне надо было знать, на что можно рассчитывать. Я подала официальный письменный запрос и очень быстро получила такой же официальный ответ о достойном размере компенсации. Зачем мне нужны были эти формальности? Вопрос компенсации носит конфиденциальный характер, и мне хотелось быть уверенной в своих полномочиях.

Далее я провела совещание с сотрудниками службы безопасности, отдела кадров, юридической службы, АХО и ИT-отдела. Мы договорились о точках контроля для каждого. Перед нами стояла сложная задача – соблюсти закон и не испортить отношений с увольняемыми, а также подстраховаться на случай возникновения конфликтов. Было решено провести беседу с увольняемыми в течение одного дня, так чтобы они, получив известие о потере работы, не переживали в курилке и не сеяли панику, демотивируя остающихся в компании коллег, а сдали свои дела в максимально сжатый срок. Совещание состоялось в четверг, а днем «Х» был назначен понедельник.

Список увольняемых практически всегда можно сократить, если еще раз проанализировать его. Дело в том, что такой список, как правило, составляется и обсуждается высшими руководителями не в самой спокойной обстановке. Обычно всем присутствующим на совещании хочется как можно скорее покончить с непопулярным занятием; отсюда спешка. А если побудить руководство вернуться к данной теме (чему оно, правда, всегда сопротивляется), то вполне реально отвоевать некоторое количество людей из списка.

Вопрос компенсации при увольнении является ключевым. Раздражение и обида увольняемых сотрудников могут обернуться для организации серьезными последствиями: от формирования негативного имиджа в профессиональных кругах до длительных судебных разбирательств. К слову, со стороны Евгении очень предусмотрительным шагом оказался запрос на размер выходного пособия. Официальный запрос предполагает и официальный ответ, и здесь руководство недвусмысленно обозначает свою позицию.

Совещание, проведенное по инициативе Евгении, – прямая необходимость. Человеку, которому внезапно объявили об увольнении, при всем желании трудно сохранить лояльность по отношению к «предавшему» его работодателю. Здесь могут иметь место эксцессы: публичный скандал, порча имущества, уничтожение информации, хищение важных сведений и т. п. Кроме того, не такое простое дело – уволить хорошего сотрудника по инициативе работодателя. Тут Евгения не могла обойтись без поддержки юристов и кадровиков, которые не позволят HR-специалисту слишком уж сильно, во вред компании, поддерживать увольняемых, ведь в разговоре с ними иной раз бывает достаточно одной неудачной фразы для подачи судебного иска!

Для одного человека проведение пятнадцати «выходных» интервью в один день является непосильной задачей, и, как мы увидим далее, Евгения с ней не справилась. Мотив ее понятен (желательно было сделать так, чтобы по окончании рабочего дня уволенные сотрудники не «баламутили» остающихся, особенно с учетом того, что они достаточно тесно общаются друг с другом вне работы), но сознательно затруднять себе работу, стараясь уложиться в один день, бессмысленно, а во многих случаях и невозможно. Главное – не растягивать этот процесс на недели. В идеале нужно завершить все «выходные» интервью (именно интервью, а не все формальности!) в течение одной рабочей недели, за этот период деструктивные изменения в психологической атмосфере компании не успеют значительно развиться.

Назначать «выходное» интервью на пятницу опасно. Представьте себе ситуацию: в пятницу человек узнает, что его ни за что, ни про что увольняют. В субботу и воскресенье он накручивает себя и своих близких, жалуется друзьям и знакомым, принимает от них соболезнования и расстраивается еще больше. Мало ли до чего он додумается к утру понедельника! Если же следующий день – будний, то слушателей будет меньше, а возможностей для исправления ситуации – больше.

Рассказывает Евгения:
– Я подготовила конспект разговора. Он строился по принципу сэндвича: сначала апеллирование к общему прошлому, потом сообщение об увольнении и настоятельная просьба решить все формальные вопросы в течение сегодняшнего дня, потом информирование о компенсации и выражение надежды на взаимопонимание. Поскольку у сотрудника могли возникнуть вопросы юридического характера, на которые я могла бы ответить неточно, планировалось присутствие кадровика и юриста (их я тоже попросила заранее письменно сформулировать ответы на вероятные вопросы). То есть планировалось, что в разговоре с увольняемым сотрудником примут участие трое. Это предполагало серьезный стресс для увольняемого работника, но поступить иначе не было возможности, поэтому я заранее договорилась с коллегами о том, что они будут сидеть несколько поодаль и вступать в беседу лишь в том случае, если я попрошу их или если возникнет острая необходимость. Это должно было хоть как-то смягчить обстановку…

Сначала я хотела предусмотреть запрос на обратную связь о работе в компании, но потом отказалась этой мысли, решив, что, скорее всего, ничего полезного все равно не услышу.

С передачей дел пришлось помучиться. У нас был соответствующий регламент, который всегда соблюдался, но получится ли так в данном случае? Уволить человека и при этом покончить со всеми формальностями в один день – более или менее реально, хотя и трудно. Однако передать дела остающимся в компании сотрудникам за один день не получится, и в то же время делать это надо, поскольку направление военного строительства у нас просто сворачивается, а не закрывается совсем. В связи с этим у меня появилась мысль о том, что одним интервью дело не обойдется, и в разговор надо закладывать договоренность о повторной встрече.

В понедельник с начала рабочего дня мы стали по телефону вызывать сотрудников из списка кандидатов на увольнение и действовать по заготовленному сценарию. Естественно, люди реагировали на сообщение об увольнении плохо. Я старательно подчеркивала в разговоре, что это обусловлено объективными причинами, а не претензиями к работнику («К сожалению, наша компания оказалась в такой ситуации, когда по некоторым направлениям мы вынуждены сокращать персонал»), тем не менее, все мои собеседники сначала не могли понять, о чем идет речь (наверное, у них просто в голове не укладывалось подобное), а затем – поверить в это. Немного опомнившись, они выливали на меня все свои эмоции по поводу этой ситуации. Лишь после нескольких повторов каждого блока информации происходил переход к обсуждению практической части (что надо сделать). Всего на каждый разговор уходило минут сорок, после этого сотрудник возвращался на свое рабочее место для сборов.

Уже к середине понедельника стало ясно, что в один день уложиться не удастся. Так оно и оказалось, за первый день было проведено лишь шесть интервью, а я уже чувствовала себя совсем обессилевшей. Значит, придется прихватить еще и вторник со средой, но в таком случае информация об увольнениях обязательно распространится по всей компании, и последствия этого могут быть непредсказуемы. Поэтому уже в понедельник днем я обратилась к директору по развитию с просьбой созвать в среду вечером собрание всего коллектива и подвести на нем черту под происходящим. Собрание было назначено.

Первые несколько интервью дались мне очень тяжело. Меня мучил стыд, я не могла смотреть людям в глаза, забывала, что должна сказать им. Мои собеседники тоже очень переживали. В зависимости от темперамента кто-то из них плакал, упрашивал замолвить за них слово, кто-то повышал голос и грозил разобраться, кто-то, напротив, умолкал, не в силах сосредоточиться на происходящем. Дальше стало легче: появился стереотип действий, а с ним всегда проще. К счастью, мне все же удалось завершить каждый разговор на сравнительно благожелательной ноте, переключить людей на конкретные действия и договориться еще об одном разговоре через несколько дней, когда схлынут эмоции.

К слову о стереотипе: по ходу выполнения этой неприятной обязанности я сделала три вывода: во-первых, говорить нужно твердо и смотреть человеку в глаза; во-вторых, следует непременно выразить сожаление, но не задерживаться на этом; в-третьих, нельзя вникать в объяснения (оправдания) увольняемого, вступать с ним в перепалку или упрашивать его.

Составление конспекта предстоящего разговора – правильный ход. Поскольку беседа такого рода не из легких, сначала нужно хорошо продумать ее ход и возможные направления, а потом все записать, чтобы не искать нужных слов в неподходящий момент. Также хорошая идея – привлечение к интервью юриста и кадровика: вопрос увольнения по инициативе работодателя щепетильный, и лучше, чтобы здесь действовали профессионалы. Беседу, в которой сообщается об увольнении, нужно построить психологически грамотно. Лучше всего использовать психологический прием «ПНП» (позитив–негатив–позитив): сначала перечислить положительные качества увольняемого работника, потом объяснить, почему он больше не может работать в компании, и в конце беседы обнадежить его.

Передать дела в течение одного дня (особенно, когда человек ошеломлен внезапным увольнением) – маловероятно. Не стоит пытаться сделать все в один день. Лучше заранее договориться с увольняемым о повторном интервью и уже тогда поднимать вопрос о передаче дел. Правда, этот вариант имеет существенный недостаток: не являясь более вашим сотрудником, закончив с вами трудовые отношения и будучи обиженным на компанию, человек практически утрачивает мотивацию на качественную передачу дел.
От сотрудника, которому объявили об увольнении, не приходится ждать понимания и поддержки. Хорошо, если он нашел в себе силы не устраивать скандал или истерику. Главная задача интервьюера заключается в том, чтобы прозвучавшая информация максимально закрепилась в его памяти, и после этого разговора он сразу приступил к действиям, которых ждет от него администрация; а также в том, чтобы договориться о следующем контакте.

Евгения поступила верно, когда поняла, что процедуру сокращения не получится провести за один день и сведения об увольнениях попадут в коллектив и вызовут волнение, и перестроилась. В данной ситуации решение о созыве собрания в среду было единственно правильным. Сотрудники неизбежно должны были связать предстоящее мероприятие с информацией об увольнениях и понять, что им будут даны какие-то объяснения. Неизвестность в подобных случаях хуже всего. Обозначив дату собрания, руководство минимизировало панику в компании.
Евгения самостоятельно сформулировала правила работы с негативом. Все они направлены на одно: нейтрализовать собственное необоснованное чувство вины и эффективно выполнять свою работу.

Рассказывает Евгения:
– Мы закончили в среду в середине дня. Все прошло без катастрофических «взрывов», хотя всем было очень тяжело. Вечером в среду состоялось общее собрание. Директор по развитию огласил список увольняемых, объяснил причины, упомянул о том, что всем этим сотрудникам будет выплачена хорошая компенсация (оказалось, что многие увольняемые, нечаянно или нарочно, не поделились этим фактом с коллегами), положительно отозвался об их вкладе в общее дело и заверил в том, что других увольнений не планируется. Слушали его угрюмо, но после данного выступления дышать стало определенно легче.

Что касается меня, то я взялась за вторую часть интервью «на выходе»: надо было договориться о передаче дел и получить обратную связь. В четверг я созвонилась с каждым из уволенных сотрудников и договорилась о встрече на следующей неделе. Что меня удивило: в этот раз мои собеседники разговаривали в основном спокойно, а некоторые – даже доброжелательно. Ни один из них не опоздал и не отменил встречу. Я всем задавала лишь два вопроса: «Как вы себя чувствуете сейчас?» (для выпускания пара) и «Что теперь, с позиции человека извне, вы могли бы посоветовать компании?» (для обратной связи). Ответы, касающиеся самых разных сторон жизни нашей организации, я получала на удивление честные и прямые. Было заметно, что люди уже подумали над ними.

Далее я переходила к теме возможной помощи с поиском новой работы со стороны компании (этот момент был согласован с руководством после того, как на собрании кто-то из сотрудников задал такой вопрос директору по развитию) и уточняла, актуально ли это. Оказалось, что актуально не для всех: четверо из уволенных и сами собирались уйти из компании и подыскивали себе работу.
Завершался разговор просьбой аккуратно передать дела коллеге. Никто не отказывался. Я сразу же созванивалась с нужным сотрудником, договаривалась о его встрече с бывшим коллегой и уточняла все необходимые детали. Здесь все получилось, за исключением того, что участок работы каждого из уволенных остался «беспризорным» на период до семи дней.

Что можно сказать теперь, по прошествии времени? Во-первых, хорошо, что все закончилось, – уж очень нелегко было. Во-вторых, это была действительно вынужденная мера, и, как показала практика, мы поступили правильно. В-третьих, несмотря на то, что вся эта операция была большим потрясением, компания достаточно быстро оправилась: пришли новые люди, началась реализация новых проектов, уволенные подтвердили честность компенсационной политики руководства, а руководители сделали выводы из результатов обратной связи с бывшими работниками.

Расставание редко проходит без эмоций. Однако и сами эмоции преходящи. Хороший ход Евгении – повторная встреча с продуманной структурой общения. В итоге она передала все, что хотела передать, и получила все, что хотела получить. Как ни старайся, расставание такого рода вряд ли окажется стопроцентно дружелюбным, и предвидеть все его последствия невозможно. Используя потенциал «выходного» интервью, мы сводим к минимуму то, что сильнее всего обижает уволенных и дезорганизует оставшихся: недосказанность, ощущение неблагодарности, неудовлетворенные ожидания в плане компенсации, страх оказаться на месте увольняемого. Несмотря на то, что интервью «на выходе» обращено в прошлое компании, работает оно на ее будущее.

наверх

 

© Елена Закаблуцкая | e-mail: elena@artmanage.ru | обо мне
| карта сайта | задать вопрос | мои клиенты