полезные
статьи

Для чего компании  нужна система внутренних коммуникаций? Стоит ли работать над улучшением качества работы информационных каналов, и каковы основные «подводные камни» на этом пути?   Ответ на вопросы попробуем найти через сравнение данных систем в коммерческих и некоммерческих организациях.   

Цель существования системы внутренних коммуникаций в любой организации — создание и поддержание согласованности в действиях разных подразделений. Но это промежуточная, а не конечная цель, поскольку согласованность ради согласованности  сродни искусству ради искусства. Повышение качества  работы каждого подразделения и отдела за счет интенсификации процесса обмена достоверной и своевременной информацией с другими подразделениями – тоже нельзя назвать конечной целью. Необходим некий большой результат в масштабе всей организации. Однако какой это должен быть результат и от чего он зависит? Начнем отвечать на этот вопрос с конца. Результат во многом зависит от принадлежности компании либо к коммерческому, либо к некоммерческому сектору.

Коммерческие и некоммерческие организации

Пример

Из опыта Анны, директора по персоналу с управленческим стажем свыше 15 лет

В течение многих лет Анна работала HR-директором в коммерческих организациях: в банке, на заводе, в медицинском центре, в торговой компании. Естественно, одной из ее функций  было построение системы внутренних коммуникаций. Где-то это получалось довольно просто, где-то приходилось серьезно потрудиться, но так или иначе эта задача решалась: постепенно выстраивалась иерархия отношений между подразделениями и отделами, а после проведения диагностики оргкультуры становилось понятно, где именно находятся так называемые «информационные тромбы», которые следует устранить. Высшее руководство регулярно напоминало о насущной цели выстраивания системы внутрикорпоративных коммуникаций — увеличении прибыли через оптимизацию бизнес-процессов. Поэтому во всех компаниях, где работала Анна, у HR-специалистов при оценке качества своих усилий был некий критерий успеха. И хотя за всю ее практику высшее руководство ни разу не осталось абсолютно удовлетворено системой внутренних коммуникаций, система во всех перечисленных компаниях присутствовала и исправно функционировала.
На определенном этапе профессиональной деятельности Анна перешла на работу в некоммерческий сектор. В первые месяцы работы многое показалось ей очень странным и непривычным. Но наиболее глубокое впечатление произвело столкновение с проблемой внутренних коммуникаций (именно проблемой, а не задачей). В  организации не только отсутствовала система коммуникаций, но и самих коммуникаций зачастую не было: два подразделения, работающие в одном офисе на разных этажах и выполняющие очень близкую по функционалу работу могли месяцами, а иногда и годами не контактировать.

 

Непременным условием функционирования коммерческой организации является получение прибыли. Если не будет прибыли — не будет и самой организации. Возможно, именно  поэтому многие управленцы и бизнес-гуру говорят о получении прибыли как об основной цели коммерческой компании.  Вряд ли с этим можно согласиться на 100%, но, безусловно, задача получения и роста прибыли — одна из важнейших в коммерции. И все HR-мероприятия  — описание бизнес-процессов, внедрение новых систем управленческого учета, бережливое производство, адаптация, обучение, ротация кадров, корпоративы  и т.п. в немалой степени ориентированы на получение максимальной материальной отдачи  от деятельности сотрудников. Создание стройной системы внутренних коммуникаций — одно из таких мероприятий.
У некоммерческой организации  иные жизненные задачи, поскольку деньги она не зарабатывает, а получает от государства или от спонсоров. Это означает следующее:
 - «дамоклов меч» увеличения прибыльности предприятия не висит над головами руководителей подобной структуры;
- отсутствует результат, выраженный в виде количественного показателя, которого обязательно нужно достичь, хотя отчетности очень много, и ее количество постоянно увеличивается;
- люди, работающие в организации, имеют ряд независящих от результатов труда социальных гарантий.
После вступления в силу Федерального закона РФ от 8 мая 2010 г. № 83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений» некоммерческим организациям придется озаботиться вопросами зарабатывания денег. Но пока цель существования таких компаний для большинства сотрудников может выглядеть довольно размытой. Людям остается ориентироваться лишь на процесс, и притом вовсе не обязательно на повышение его качества и соответствие каким-то высоким стандартам.

Пример

Из опыта Анны (продолжение)

1. «Первое, что обратило на себя внимание – никто никуда не торопится. Оживление и спешка проявлялись только в ситуации скорой сдачи очередной отчетности. Такое впечатление, что все сотрудники заняты исключительно общением: друг с другом, с партнерскими организациями, «пользователями» или «получателями услуг» (как здесь официально называли клиентов). Но, несмотря на такую «любовь» сотрудников к общению, обращение информации между подразделениями, отделами, да и внутри отделов между некоторыми работниками происходило медленно и бессистемно.
2. Практически никто из сотрудников не предпринимал шагов для получения актуальной информации. Для того чтобы получить нужные сведения, нужно было либо собирать слухи, либо домысливать, а написать коллеге из другого отдела  письмо по внутренней почте, позвонить ему или подойти на его рабочее место и задать интересующий вопрос было не принято. Крайне редко информация о любых изменениях в планах организации (во внешней среде или внутреннем распорядке) доводилась руководителем до подчиненных или подчиненными до руководителя. Не говоря уже о попытках наладить контакт «по диагонали» —  с «чужим» подчиненным или начальником.
3. В организации  активно распространялись слухи, предположения, догадки. По мере движения они обрастали подробностями, приобретали статус «проверенных» и, хотя им не особо верили, к ним прислушивались (наверное, из-за недостатка достоверных данных).
4. Из-за таких ограничений в плане получения информации большинство сотрудников очень скептически воспринимали новые сведения, размышляя примерно так: «Не стоит суетиться, может, это неправда. А если даже и правда, то это могут отменить».
5. Несмотря на наличие в организации тщательно разработанных и утвержденных руководством должностных инструкций, одним из частых негативных явлений было дублирование поручений. Руководитель давал одно и то же задание двум сотрудникам, не ставя их об этом в известность. Через какое-то время они неизбежно узнавали о «дубляже»  и реагировали негативно. Задание же вполне могло остаться неоконченным или выполненным с большими погрешностями.
Все это приводило к снижению и без того невысокой мотивации сотрудников к выполнению своих задач, затягиванию сроков и срыву договоренностей, созданию «дутой» отчетности, формированию нездоровой атмосферы в коллективе и в итоге — осознанию сотрудниками бессмысленности работы организации. А это осознание вновь запускало «порочный круг»: снижение мотивации, затягивание сроков и т.д.

Конец примера

Такой «порочный круг» просто необходимо разорвать. Хотя бы потому, что в свете  глобальных изменений в отечественном законодательстве организация, имеющая описанные проблемы,  может просто прекратить свое существование: ее «закроют», расформируют, перепрофилируют и совершенно точно лишат основательной части финансирования.   Тщательно продуманная, грамотно выстроенная и регулярно тестируемая на эффективность система коммуникаций нужна некоммерческой организации не меньше, чем коммерческой.  Кому именно нужна? Всем, кто находится в цепочке процесса, который поддерживается данной организацией: сотрудникам, клиентам, партнерам. Ведь процесс обмена информацией в том или ином виде присутствует в любой компании и нуждается в постоянном поддержании. Следовательно, требуется провести подробную ревизию имеющихся коммуникаций и оценить их качество. А далее — внести актуальные коррективы и сформировать систему. Конечно, многое будет зависеть от типа компании и характера проблем, но усилия по систематизации почти никогда не бывают напрасными.

Устраняем неполадки

Внутренние коммуникации — это:

• циркулирование в компании информации;
• скорость движения информации по вертикали, по горизонтали и диагонали организационной структуры;
• желание и умение сотрудников делиться  информацией с коллегами;
• способы и скорость реагирования работников на получаемые ими новые данные.

Как в коммерческих, так и в некоммерческих организациях может страдать любой из перечисленных участков, а иногда и все сразу. Но есть некоторые различия, которые зависят от типа организации. 
Таблица. Различия коммуникационных проблем и решений в некоммерческих и коммерческих организациях

Проблема	Коммерческая организация	Некоммерческая организация
1. Отсутствие в компании сотрудника / отдела, который отвечал бы за работу системы внутренних коммуникаций	Такая проблема может присутствовать, но чаще она заключается в том, что сотрудник, отвечающий за этот участок работы, есть, а полномочий для решения задач у него нет. Решением будет поддержка «сверху» — то есть официальное предоставление полномочий соответствующему специалисту и регулярный контроль его деятельности.	Часто присутствует. Информация передается по неформальным каналам, поэтому носит разрозненный характер. Решением будет либо создание  соответствующей штатной единицы, либо официальное возложение функционала специалиста по внутренним коммуникациям на имеющегося сотрудника (с обязательным его предварительным обучением и подробным объяснением содержания и целей работы).
2. Информация движется только «сверху вниз», от руководства к подчиненным	Такая проблема часто присутствует, причем, примерно в половине случаев она сильно выражена. Время от времени руководством предпринимаются попытки изменить ситуацию и наладить обмен информацией в обоих направлениях, но, в силу специфики отечественной управленческой культуры, проблема возникает вновь и вновь. Решением будет запрос со стороны высшего руководства на регулярную обратную связь от руководителей среднего звена, использование ресурса совещаний для получения информации «с мест».	Присутствует в большинстве случаев и даже является традицией. Исключение составляют лишь те случаи, где руководство предпринимает специальные усилия для получения достоверной информации «снизу», например, общается с подчиненными в неформальной обстановке, просит кого-либо из сотрудников кадровой службы собирать информацию. Решением будет обучение сотрудников методике  предоставления обратной связи руководству и самое главное —объяснение людям важности этого действия и обеспечение позитивной реакции на обратную связь, как позитивную, так и негативную.
3. Информация движется очень медленно, по ходу движения устаревает и к конечному адресату может прийти тогда, когда является уже совсем неактуальной	Такая проблема может присутствовать, особенно в крупных коммерческих организациях. Решением будет введение строгого контроля за скоростью прохождения информации — путем подробного прописывания хотя бы части бизнес-процессов и выявления участков, где проявляются сбои; и, после устранения  всех объективных причин для сбоев — санкций по отношению к тем сотрудникам, которые вносят помехи в данный процесс. Санкции могут быть разными — от устного выговора до штрафа или депремирования; самое главное — чтобы каждый сотрудник был заранее осведомлен о том, чем он рискует в случае некачественного выполнения своих обязанностей Впрочем, поскольку от скорости     циркулирования информации и, следовательно, скорости принятия управленческих решений зависит прибыль компании, руководство, как правило, все время контролирует этот процесс и следит за его качеством.	Присутствует в большинстве случаев. Во многом это связано с высокой степенью бюрократизации многих структур компании, во многом — с тем, что вопрос прибыли организации и, соответственно,  уровня заработка конкретных ее сотрудников не является принципиальным. В ситуации, когда информация пришла слишком поздно, используется метод «штурмовщины», и люди сидят на работе допоздна, берут работу на дом, трудятся  в выходные, а результат все равно оказывается слабым, или не вполне достоверной отчетности. Решением будет анализ цепочки, по которой движется информация, обнаружение «лишних» или «слабых» звеньев и работы  с ними (исключение из цепочки или устранение причин «тромба», например — выявление факта дублирования функций или участка работы, на котором конкретный сотрудник недостаточно эффективен и нуждается в дополнительном обучении и поддержке более опытных коллег) и введение постоянного контроля за скоростью прохождения информации.
4. Невысокая степень мотивированности сотрудников к обмену информацией, утаивание информации	Такая проблема может присутствовать, особенно когда в организации между отделами / подразделениями присутствует конкуренция за клиентов, за ресурсы, за благоволение начальства. Если эти причины отсутствуют   или устранены — например, за счет введения  коллективной мотивации продавцов или  применения командообразующих методик — обмен информацией происходит быстро.	Присутствует часто. Зависит от местной организационной культуры. Материальная база для такой проблемы практически отсутствует, но может сработать фактор личных взаимоотношений, старых счетов, карьеристских соображений. Даже в той ситуации, когда отсутствует личный негатив между двумя или более участниками информационной цепочки, нередки случаи низкой мотивации к обмену информацией только лишь потому, что люди не видят в этом смысла: процесс и так идет, а четкого результата все равно никто не представляет. Решением будет постоянное и регулярное информирование сотрудников о негативных последствиях, к которым приводят «тромбы» и позитивных изменениях, к которым приводит плавное и точное движение информации.
5. Неиспользование или ограниченное использование интранета в качестве системообразующего инструмента в сфере внутренних коммуникаций	Такая проблема в ярко выраженном виде присутствует редко, т.к. интранет на данный момент имеется во многих коммерческих организациях. Но зачастую бывает так, что процесс обмена информацией по интранету мало структурирован, и в таких случаях возникают «информационные тромбы». Решением будет поручение конкретному специалисту модерировать общение сотрудников в интранете (с обязательным предварительным обучением навыку модерации и объяснением целей этой работы).	Присутствует часто. Обычно эта проблема связана с отсутствием технической базы, отсутствием нужных специалистов, недооценкой руководством важности использования такого инструмента. Решением будет создание интранет-системы и параллельное привлечение модератора.
6. Движение информации «по диагонали»	Такая проблема встречается довольно редко, т.к.  по аналогии с проблемой № 3) влияет на скорость принятия управленческих решений и в итоге сказывается на прибыльности бизнеса. Как и при решении проблемы № 3 помогает введение контроля — опять-таки, поможет подробное исследование и прописывание бизнес-процессов.	Присутствует часто. Если отношения между руководителями двух отделов /  подразделений, между которыми предполагается сотрудничество, хорошие, то движение информации «по диагонали» на этом участке будет адекватным требованиям конкретного проекта. Если же отношения плохие или просто отсутствуют, возможны серьезные сбои. Решением будет регулярное проведение командообразующих мероприятий: совместного обучения и активного времяпрепровождения.                  Через какое-то время связи «по диагонали» налаживаются как бы сами по себе.
7. Дублирование заданий подчиненным	Такая проблема встречается довольно часто и обычно является следствием высокой загруженности руководителя (он может просто забыть, что уже дал кому-то это поручение или забыть предупредить подчиненного, что он будет выполнять свою работу в тандеме с коллегой). Решением будет повышение управленческой грамотности руководителей, обучение их технологии доведения до подчиненных управленческих решений.	Присутствует очень часто. Является следствием желания руководителя «подстраховаться» на тот случай, если один подчиненный с задачей не справится. Иногда используется как способ организовать соперничество между двумя подчиненными и посмотреть, как они проявят себя в этом соревновании. Частичным решением будет повышение управленческой грамотности руководителей, причем, скорее всего, в формате  коучинга, а не тренинга. Полностью избавиться от этой проблемы в некоммерческих организациях крайне сложно.

Шаги к созданию системы внутренних коммуникаций довольно просты (при этом важно, чтобы ни один из них не был пропущен, и соблюдалась именно такая последовательность):

• Осознать, что система коммуникаций в компании отсутствует в принципе или нуждается в оптимизации.
• Произвести ревизию всех информационных цепочек, выявить «петли», лишние или слабые звенья, устранить все, что мешает, и подготовить план работы по оптимизации. Выявить сильные звенья и в процессе оптимизации учитывать опыт их работы.
• Подготовить сотрудников, которые будут квалифицированно работать над развитием этой системы, предоставить им все необходимые ресурсы и полномочия и установить персональную ответственность за конкретные результаты;
• Пересмотреть традицию проведения совещаний на предмет органичного ее включения в систему внутренних коммуникаций;
• Разъяснить всем сотрудникам компании смысл производимых изменений и при помощи командообразующих мероприятий и  контроля за процессом деятельности поддерживать в них мотивацию к целенаправленному продвижению информации.

Каким должен быть хороший  результат работы системы внутренних коммуникаций для любой организации? Главные его признаки:

• Информация не только «движется», а еще и  «циркулирует» — и вверх-вниз, и вниз-вверх, и по горизонтали, и по диагонали.
• При возникновении информационного «тромба»  сам этот факт не остается незамеченным, а попытки исправить ситуацию предпринимаются как можно быстрее.
• В компании есть сотрудник, который несет ответственность за стройную работу системы. Это может быть специалист по внутренним коммуникациям, который занимается исключительно  этими вопросами. Наличие такого сотрудника в штате оправдано в том случае, если компания — крупная, имеет большое количество географически удаленных друг от друга филиалов или, когда в ней запланированы очень серьезные организационные изменения, которые должны привести ее к мощному качественному рывку вперед. В остальных случаях ответственность за внутренние коммуникации обычно возлагается на HR-специалиста, либо на PR-менеджера (последний вариант встречается редко).

Коммерческим организациям в плане формирования эффективной информационной системы проще, хотя и у них хватает забот с  выстраиванием иерархии внутренних коммуникаций. Некоммерческим организациям сложнее во всех отношениях, но выбора уже нет: над налаживанием такой системы придется потрудиться. В случае успеха организацию ждет награда: целенаправленно распределяющийся поток информации, который обеспечит прибыль, стабильность, управляемость.

 

наверх