Жизни без кризисов не бывает. Иногда кризис приобретает глобальное значение, как, например, мировой экономический кризис 2008-2009 гг., иногда носит локальный характер и касается конкретной компании или даже какого-то из ее подразделений. Так или иначе, ровное и стабильное существование компании рано или поздно нарушается, и тогда требуется оперативное внедрение изменений, причем не всегда популярных. В таком случае с этим надо что-то делать. Что же именно? Как? Кто должен этим заниматься, и как его найти?
Проще всего ответить на вопрос: кто должен этим заниматься? Элементарная логика подсказывает: если случился кризис, надо приглашать профессионального антикризисного управляющего или, в соответствии с современным бизнес-слэнгом, антикризисника. Уж он-то точно знает, что и как надо сделать для того, чтобы преодолеть кризис… Осталось понять, как его найти. Уж очень специфичной является эта позиция, здесь не обойтись гладким резюме кандидата и приличными рекомендациями. Принимая такого специалиста на работу, надо четко представлять себе, какими компетенциями в свете ситуации, сложившейся в компании, он должен обладать, и как оценить эти компетенции. HR-специалисту, который будет заниматься поиском и привлечением антикризисника, надо серьезно подготовиться к этому. Рассмотрим, каким именно образом.
Ситуация
Надежда, 43 года, HR-дженералист – единственный специалист по управлению персоналом в компании, производящей изделия из пластмассы, работает в компании 11 лет, пришла сюда когда-то на должность делопроизводителя. Это место работы оказалось для нее первым. До этого были учеба в Историко-архивном институте, замужество и рождение троих детей. В общем, профессиональное становление началось не в самом юном возрасте.
Когда Надежда устроилась работать в компанию, от нее требовалось немного: привести в надлежащий вид кадровую документацию и поддерживать ее в порядке. Впоследствии по ее же инициативе была учреждена должность HR-специалиста. Надежда окончила курсы повышения квалификации и уже восемь лет занимается традиционными для HR-многостаночника направлениями: подбором, первичной адаптацией, организацией внешнего обучения, корпоративными мероприятиями.
Компания находится на рынке более 20 лет, когда-то выросла из советского кооператива. Головной офис – в Москве, а само производство – в нескольких российских регионах. Деятельность компании ориентирована в основном на сектор b2b и в меньшей степени – на сектор b2c (имеется несколько собственных магазинов).
Рассказывает Надежда:
– Когда головной офис находится в столице, а производство в регионах, у компании почти всегда возникают сложности, связанные с удаленностью того или иного филиала. Так бывало и у нас, и тогда руководство по мере сил и возможностей старалось уделять больше внимания проблемам «приболевшего» регионального офиса, и через какое-то время критическая ситуация выправлялась. Но вдруг эта модель перестала работать.
Один из самых старых и надежных филиалов стал снижать планку абсолютно во всем: и в качестве производимой продукции, и в отношениях с клиентами и партнерами, и во взаимодействии с головным офисом. Посыпались нарекания со стороны торговых сетей – им разонравились и наши пластмассовые тазики, и наши цены, и наши условия сотрудничества. Проверенные, многолетние партнеры стали звонить и писать в головной офис, появилось много жалоб на срыв сроков поставок, неправильное заполнение документации, а на запросы от высшего руководства о том, что происходит в филиале, приходили совершенно невнятные ответы.
Начались перебои с выплатой зарплаты, и через полгода с производства стали уходить люди, которым не на что было кормить свои семьи. Из-за материальных проблем филиал не мог расплатиться с долгами по кредитам – нешуточными суммами. Администрация региона начала выказывать недовольство из-за несоблюдения ранее достигнутых договоренностей в сфере социальной политики, выручка собственных магазинов упала.
Случайно, в рамках планового внутреннего аудита, вскрылись финансовые махинации бывшего руководителя филиала, который накануне проверки спешно уволился и уехал за границу. Потом выяснилось, что им в течение последнего года из компании на подставные фирмы выводились крупные суммы денег. Были со скандалом уволены несколько сильных и честных управленцев, почти полностью сорвана модернизация двух цехов. А нам издали казалось, что все в порядке! Воистину, все получилось по украинской поговорке: «Дальше очи – легче сердцу».
Иными словами, пахло развалом, а авральные наезды топ-менеджеров в регион не давали существенного эффекта. Руководство компании решило, что спасти положение может не просто сильный управленец из своих (ведь речь шла о том, быть или не быть филиалу), а антикризисник. Меня вызвали на совещание высших управленцев и поставили задачу найти такого человека.
Здесь очень важно уточнить понятие «антикризисный управляющий». Дело в том, что существует несколько трактовок такой деятельности. В глобальном варианте это привлечение:
- временного управляющего, который обычно назначается либо собственником, либо арбитражным судом с целью диагностики ситуации и принятия решения о том, что делать дальше: продолжать борьбу или ликвидировать предприятие с минимальными затратами;
- антикризисника (если есть смысл бороться за предприятие), то есть того, кто будет сокращать издержки, договариваться с властями, находить средства для выплаты неизбежных долгов и т. п.;
- конкурсного управляющего (если спасти предприятие уже невозможно), который в соответствии с юридическими тонкостями проведет оценку имущества обанкротившейся компании, уволит сотрудников, соберет долги, распродаст имущество и отдаст выручку организациям-кредиторам.
В локальном, менее драматичном, варианте – это привлечение специалиста, который продиагностирует ситуацию в филиале компании, ее департаменте или отделе и приложит максимум усилий для стабилизации его работы.
В глобальном варианте весьма маловероятно, что HR-специалисту будет поставлена задача найти антикризисника. А вот в локальном варианте такое бывает часто, хотя слово «антикризисник» используется отнюдь не всегда. Ситуация, о которой рассказывает Надежда, предполагает приход в организацию человека, умеющего правильно оценивать ситуацию, быстро вырабатывать и внедрять меры по ее изменению.
Рассказывает Надежда:
– Выйдя из переговорной, где проходило совещание, я постаралась привести мысли в порядок. Получалось, что в короткие сроки нужно найти надежного человека, который вытащил бы наш филиал из бедственного положения, но какими профессиональными и личностными компетенциями он должен обладать – совершенно непонятно. Значит, нужно уточнить эти моменты у руководства. Но ведь не пойдешь сразу после совещания к своему начальству с заявлением: «Я ничего не поняла, объясните мне!» Призвав на помощь логику, я стала формулировать что-то вроде техзадания для самой себя, чтобы руководству было что критиковать, за что хвалить (возможно, хотя сомнительно) и что развивать.
Антикризисный управляющий – своеобразная специальность. Во-первых, этот человек должен хорошо разбираться в законодательстве, действующем в нашей отрасли. Значит, предполагается наличие юридического образования. Во-вторых, нужно, чтобы он прекрасно ориентировался в экономике и финансах. То есть желательно, чтобы он имел еще и экономическое образование. В-третьих, он должен быть проектным менеджером, точнее, руководителем проектной группы: уметь собирать, сплачивать, вдохновлять и контролировать ее членов, то есть обладать такими компетенциями управленца, как ответственность, целеустремленность, организаторские способности, самостоятельность, умение выстраивать отношения с другими людьми, лидерство. В-четвертых, он должен уметь вести (в частности, жестко) переговоры, следовательно, добавляются такие компетенции, как коммуникабельность, ораторское мастерство вкупе с навыком убедительной аргументации, аналитические способности, стрессоустойчивость. В-пятых, антикризисник должен уметь действовать в ситуации острого конфликта. Это опять же подразумевает стрессоустойчивость, умение аргументировать и, особенно, умение понимать мотивы поступков другого человека (то есть ему необходимо иметь развитый эмоциональный интеллект). Ко всему этому следует добавить хорошее физическое здоровье, готовность к переезду в другой регион на длительный срок и к частым командировкам в головной офис; не слишком сильно бьющую в глаза амбициозность (наши топы недолюбливают чересчур ярких сотрудников)… Любопытно, встречается ли вообще в природе подобное совершенство?..
На следующий день я отправилась к руководству с таким списком компетенций. Прочитав его, генеральный директор сначала помолчал, а потом сказал: «Да, серьезно ты к делу подходишь… Я и не думал, что все так сложно. Добавлять в этот список нечего, ты практически все предусмотрела. Разве что возраст: человек должен быть зрелым, не моложе 35 лет. А теперь надо начинать поиски. Ты ищи по своим каналам – через Интернет и кадровые агентства. Поспрашивай наших топов, может, кого порекомендуют. А я буду искать по своим каналам».
«На Бога надейся, а сам не плошай». Надежда действовала в соответствии с этой поговоркой, решив самостоятельно составить список компетенций антикризисника. Если бы она понадеялась в этом отношении на генерального директора, то процесс формулирования компетенций занял бы много времени, и не факт, что в итоге оказался бы успешным. Обычно начальство не любит тратить время на эйчарские тонкости. Кстати, в этом списке, действительно учтены все компетенции антикризисного управляющего для локального варианта. Какая проблема возможна в процессе оценки такого специалиста? Часть требуемых компетенций, например, таких как организаторские способности, лидерство, стрессоустойчивость, по формальным критериям оценить невозможно, поэтому особое значение приобретают тщательная проверка послужного списка и рекомендаций, а также проведение интервью по компетенциям.
Рассказывает Надежда:
– Воодушевленная тем, что мои труды не пропали даром, я продолжила работу над подготовкой интервью по компетенциям. Их список (к слову, довольно длинный, но того требовала эксклюзивность позиции) был сформирован и одобрен руководством, теперь следовало компетенции описать и создать модель. Сперва у меня возникла идея привлечь к этому процессу наших топов и генерального, но поразмыслив, я сообразила, что собрать их будет нелегко, а создавать вместе с ними схему – и того труднее. Поэтому я вновь пошла по пути создания техзадания для последующего обсуждения.
Сначала расшифровала каждый пункт из списка: что в данном случае понимается под выражением «организаторские способности», «лидерство» или «коммуникабельность». Это была, пожалуй, наиболее трудоемкая часть работы, ведь надо было так расписать каждый пункт, чтобы ни у кого из тех, кто будет пользоваться моделью, не возникало разночтений в трактовке компетенций.
С этим материалом я пришла на совещание топ-менеджеров. Топы были очень благодарны мне за то, что я самостоятельно выполнила эту часть работы. Список пополнился еще двумя компетенциями (ориентацией на быстрый результат и проницательностью), которые я расписывала уже со слов топов.
Потом я подготовила вопросы для исследования каждой компетенции (с использованием модели STAR1) и презентовала их на очередной встрече с топ-менеджерами, ведь мой участок работы по поиску антикризисника предполагал лишь первичный отбор кандидатов, а основная нагрузка ложилась именно на них. Большой надежды на то, что они станут пользоваться моим вопросником, у меня не было, но озвучить его следовало. Далее я (уже только для собственного пользования) создала оценочный лист и выбрала шкалу с указанием оптимальных для нашей компании значений.
Через какое-то время стали появляться первые кандидаты. Интересно, что нелегкая задача оценивания антикризисника после того, как мы ее разложили на мельчайшие составные части, стала гораздо понятнее и проще. В ходе многочисленных обсуждений всем стало ясно, какую задачу мы решаем, какой человек нам нужен, как его оценивать (и в принципе, реально ли). Позицию антикризисного управляющего закрыли через два месяца после публикации первого объявления о вакансии. Сейчас ситуация в нашем филиале стабилизировалась.
Главные достижения Надежды при решении поставленной задачи:
- формирование и согласование с руководством списка компетенций;
- создание обстановки, при которой генеральный директор и топ-менеджеры подробно и с интересом обсудили ситуацию, придя к единой позиции относительно требований к новому специалисту.
Антикризисный управляющий – слишком серьезная фигура в структуре организации, ошибки могут оказаться весьма опасными. В связи с этим помощь управленцам компании со стороны HR-менеджера в процессе выбора антикризисника просто неоценима.
1 Модель STAR: Situation / Ситуация > Task / Задача > Action / Действие > Result / Результат.
