1. Сколько стоит?
Что стоит за вопросом:
Отсутствие информации о расценках на работу специалиста подобного профиля; не очень четкое представление об истинном объеме работы консультанта и пользе, которую компания из нее извлечет; представление об оплате труда консультанта по аналогии с оплатой работы бизнес-тренера.
Ответ:
Средняя стоимость часа работы профессионального консультанта в Москве на данный момент колеблется между 150-250 € в рублевом эквиваленте. Впрочем, наиболее распространенный вариант — не почасовая, а проектная или абонентская оплата. В случае проектной оплаты оговариваются объем работ, сроки и обсуждается гонорар за конкретный проект. Часть работы консультант выполняет на Вашей территории: когда проводит стратегические сессии с управленческой командой, развивающие интервью с сотрудниками, семинары, практикумы, общается с клиентами компании, наблюдает за течением бизнес-процессов. Но это — только верхушка айсберга. Аналитическая работа и создание рекомендаций по изменениям выполняются дома.
Абонентская оплата предполагает перечисление на счет консультанта оговоренной суммы и право клиента привлекать специалиста к обсуждению каких-либо вопросов на определенное количество часов в месяц. Этот вариант обычно встречается там, где клиент уверен в качестве работы консультанта, а наиболее сложные задачи организационного развития уже разрешены — как правило, совместно с этим консультантом. То есть здесь уже речь идет скорее о сопровождении в изменениях, нежели об их запуске.
2. А как быть с конфиденциальностью?
Что стоит за вопросом:
Закономерное беспокойство за себя лично и за свою компанию. В процессе совместной с консультантом по управлению работы вскрывается информация, которая является «закрытой» — не обязательно в смысле коммерческой тайны, но практически всегда срабатывающей «в минус» компании в том случае, если она распространяется за ее пределами.
Ответ:
Чтобы всем было спокойнее, важно бывает соблюдать несколько условий:
- Подробно обсудить с консультантом и внести в договор пункт о конфиденциальности;
- Навести справки о репутации консультанта. Несмотря на кажущееся изобилие специалистов в данной сфере, круг профессиональных консультантов по управлению довольно узок. Поэтому если был такой грех, как нарушение условия конфиденциальности — этого скрыть невозможно;
- Просто присмотритесь к консультанту, с которым Вы будете работать. Вызывает ли он у вас чувство доверия? Иначе даже предыдущие два условия не сработают — причем, не по вине консультанта.
3. А как вы будете работать с нашей компанией, если у вас нет опыта взаимодействия с нашей спецификой?
Что стоит за вопросом:
Беспокойство за качество грядущих изменений, понимание уникальности собственной организации, сомнения в квалификации консультанта по управлению.
Ответ:
В соответствии с мировым опытом, только 20 % успеха связано со спецификой, а оставшиеся 80 % — это общие законы и общие условия. Может быть, признавая собственную специфику, имеет смысл признать и специфику законов управления, которые одинаково работают в любой отрасли человеческой деятельности? В любом случае, с консультантом надо подробно обсудить смысл всех мероприятий, которые он намерен провести в вашей организации, попросить привести примеры, как он уже справлялся с аналогичными ситуациями в других отраслях. К слову: один из основных принципов работы квалифицированного консультанта — максимально учитывать специфику клиентной организации и настраивать свою методологию на эту специфику.
4. А нельзя ли обойтись без того, чтобы «дергать» моих управленцев?
Что стоит за вопросом:
Нежелание отрывать от дела своих руководителей, которые и так работают в постоянном цейтноте. Иногда срабатывает установка: мы платим деньги консультанту, пусть он и работает над стратегией (Миссией, Кодексом, корпоративной культурой, системой мотивации, должностными функциями — и т.п.).
Ответ:
Участие лиц, принимающих в компании решения, необходимо: ведь именно им впоследствии надо будет внедрять инновации. Если процесс создания важных документов пройдет мимо них и будет им не вполне понятен хотя бы во второстепенных деталях — успех сомнителен. Задача консультанта — выполнить всю предварительную работу, грамотно организовать обсуждение, проанализировать и выстроить в систему результат работы управленческой команды, дать рекомендации по внедрению инновационных решений и предупредить о вероятных опасностях на этом пути. А самое главное — усилия консультанта как раз и направлены на уменьшение загруженности руководящего состава.
5. Каковы гарантии качества вашей работы?
Что стоит за вопросом:
Недостаточность информации о предлагаемых консультантом мероприятиях, желание подстраховаться.
Ответ:
Как и всегда, когда речь идет о людях, а управление — это люди, стопроцентной гарантии здесь нет и быть не может. Более того, консультант, который предлагает такую гарантию, в лучшем случае излишне самоуверен. Частичной гарантией могут служить:
- Образование и репутация консультанта;
- Ваше активное участие в изменениях;
- Детальное обсуждение с консультантом желаемого результата и условий, требуемых для его достижения;
6. Почему так долго?
Что стоит за вопросом:
Недостаточность информации о специфике процесса внедрения изменений в организации, вполне человеческое желание сделать «все и сразу».
Ответ:
Начало работы с консультантом — начало запуска качественных (а не количественных) изменений. То есть, переходить ко второму этапу, не получив нужных результатов на первом, очень опасно. Везде, где это оказывается возможным, консультант «запускает» параллельно работающие процессы. Во всех остальных случаях приходится терпеливо ждать, пока созреют новые структуры в корпоративной культуре компании, в сознании управленцев, в отношении к клиентной организации со стороны конкурентов. Поэтому если сроки выполнения проекта кажутся слишком долгими, надо обращаться к консультанту с запросом на уточнение особенностей этого проекта для Вашей организации. Обычно в объяснениях проявляется большое количество информации, на первый взгляд маловажной, но играющей решающую роль в успехе всего проекта.
7. Не придется ли слишком многое менять?
Что стоит за вопросом:
Желание стабильности, опасение, что на изменения не хватит ресурсов, беспокойство за персонал компании.
Ответ:
Изменения все равно придут — по законам рынка, который становится все более и более непредсказуемым. Участвуя в них сейчас, Вы сможете повлиять на результаты; причем, изменения можно производить поэтапно и контролировать каждый этап.
8. Почему не смешно?
Что стоит за вопросом:
Обычно такой вопрос — вслух или про себя, но тоже достаточно явно — задают в организациях, где многие сотрудники обучались на бизнес-тренингах у внешних провайдеров. И, соответственно, у людей уже сформировался устойчивый стереотип групповой работы с проблемами менеджмента в организации: должно быть «весело и вкусно», как в Макдональдсе. То есть: игры, шуточные упражнения, «все молодцы», а в перерывах — чай-кофе с пятью сортами печенья и обед из трех блюд. Поэтому если люди с таким опытом сталкиваются с «консультантским» подходом к групповой работе, когда нагрузка велика, спрятаться за спину более активного товарища невозможно, а обсуждать предлагается не абстрактные проблемы мифической фирмы Z, а самые, что ни на есть, болезненные моменты в собственной организации — такой вопрос, конечно, может возникнуть.
Ответ:
В отличие от бизнес-тренера (особенно — внешнего), у консультанта по управлению нет задачи понравиться аудитории. Если кто-либо из участников семинара или совещания этого сразу не понял — стоит обратиться к консультанту за разъяснениями. А если отвечать на этот вопрос метафорически, то можно спросить в ответ: «А как часто вы смеетесь, обсуждая с лечащим врачом проблемы здоровья — своего или кого-либо из близких?». Совсем же просто ответ на этот вопрос выглядит так: смешно быть и не должно.
9. А не преждевременны ли ваши предложения?
Что стоит за вопросом:
Беспокойство за благополучие своей компании, естественное человеческое сопротивление новшествам, возможно — негативный опыт нововведений.
Ответ:
Это — особенно часто задаваемый вопрос. И чтобы получить на него внятный ответ, надо уточнить для себя: что Вы вкладываете в понятие «преждевременность»? И какие должны произойти в события в компании, для того, чтобы стало понятно: уже не преждевременно, а в самый раз? При этом стоит учитывать и такую категорию, как риск бездействия, «пассивный риск». Откладывание изменений — это и есть риск бездействия. Собственно, одна из функций консультанта по управлению — предложить клиенту возможность посмотреть на ситуацию в компании по-другому и «примерить» другие модели решений, отличающиеся от привычных.
10. Чем вы отличаетесь от других (чем вы лучше других)?
Что стоит за вопросом:
Недостаток информации о консультанте и методах его работы с организацией.
Ответ:
Квалифицированный консультант всегда идет навстречу клиенту, когда тот хочет узнать побольше о нем и его работе. Поэтому оптимальный для клиента способ разрешить свои сомнения в данной области — выделить время на разговор с консультантом. Если консультант объясняет просто, понятно, не берет на себя заведомо невыполнимых обязательств — это большой плюс. Если у консультанта имеется государственный диплом / сертификат, подтверждающий наличие у него образования в области управленческого консалтинга — это тоже плюс. Если он спорит, а не безропотно соглашается на все соображения руководителя — Вам повезло, перед Вами — Профессионал. 
