Уважаемые гости!
Вы можете присылать в «Копилку» описание ситуаций из весьма широкой области — управления в российском бизнесе. Это могут быть случаи, которые показались Вам интересными, смешными, ужасными; те, которыми хочется поделиться с миром. Поскольку цель создания данной рубрики — формирование банка «клинических случаев», связанных с управлением по-российски, а не обидеть кого-либо из руководителей или рядовых сотрудников компании, о которой пойдет речь в том или ином рассказе, название компании и детали, по которым ее можно точно «вычислить», будут скрыты при публикации. Также прошу Вас указывать в письме, разрешаете ли Вы опубликовать ваши данные.
Леонид К., директор филиала московской страховой компании в Сибири.
Я придумал средство бороться с опозданиями сотрудников. Коллектив у меня молодой, большая часть — девушки 21-26 лет. К профессионализму претензий нет: если чего и не знают, то десять раз у меня спросят, в учебнике прочитают, в Интернете посмотрят. Город у нас не очень большой, слава — как хорошая, так и плохая — моментально разносится. Так вот про нас — слава хорошая, могу гордиться своими сотрудницами.
А вот с опозданиями долгое время была проблема. Причем не так уж, вроде, сильно опаздывают: на пять, семь, ну, максимум на пятнадцать минут. И всегда — с подробным объяснением: машина сломалась; младшую сестренку пришлось в школу вести, и учительница долго что-то говорила; кран в ванной потек и понадобилось вентиль искать, чтобы перекрыть воду во избежание залива соседей… Гляжу, а это уже в систему превращается: каждый день три-четыре человека из двенадцати опаздывают.
Уговаривал, разъяснял, стыдил — толку не видно. Тогда я издал официальный приказ, который зачитал на общем собрании, а потом повесил в офисе. Смысл приказа: мы заводим специальную копилку. Каждый опоздавший, независимо от времени, на которое опоздал — хоть минута, хоть пятнадцать минут, платит штраф, тысячу рублей. Каждые полгода мы открываем эту копилку, покупаем что-нибудь для детского дома или дома престарелых — фрукты, игрушки, лекарства — ну, что обычно там бывает нужно — и отвозим туда.
Выслушали молча. Потом долго изучали приказ. С этого дня опоздания прекратились. Вот уже три месяца, как ровно в 8-45 все уже на работе. Собираемся вместе на нашей корпоративной кухне, пьем кофе или чай и в девять начинаем работать. Спрашиваю: а как же помощь старушкам и детишкам? Улыбаются, но приходят вовремя. А идея насчет шефства тоже пригодилась: недавно стали поговаривать о том, чтобы к празднику собрать подарки и действительно поехать в детский дом.
Специально для тех, кто захочет перенять мой опыт. Когда московское начальство узнало о том, что я провел это решение официально, я получил такой нагоняй, что до сих пор вспоминаю. Это ведь, в общем-то, незаконно. Но зато подействовало.
Галина Борисовна С., HR-директор строительной компании, Москва.
Наша строительная компания реализует свои проекты в Москве и Московской области. В связи с проблемами на кадровом рынке мы вынуждены набирать рабочих из других регионов. Люди работают на основе вахтового метода. Долгое время эта система работала достаточно слаженно, но потом начались проблемы. HR-отдел занимался тогда только подбором людей, и первым столкнулся с резко отрицательным отношением людей в регионах к нашей компании. Обратившись за разъяснениями к руководителям подразделений, мы услышали много жалоб на резкое падение качества и производительности труда — но картины это не прояснило.
Стали выяснять, в чем дело. Оказалось, что набираемые бригады попадали под полный контроль руководителей низшего звена, которые использовали систему штрафов и наказаний для управления вверенным их вниманию персоналом. Кроме того, рабочие получали вознаграждение только после возвращения домой — на свой банковский счет. Дополнительным деструктивным фактором являлось то, что у рабочих не было вообще никакой информации относительно подачи жалоб на руководство или условия труда. Таким образом, рабочие были вынуждены тратить значительные суммы личных денег на обустройство, страдать от произвола местных руководителей. Ну и, само собой, рабочие не имели четкого представления о системе вознаграждений и наказаний.
По результатам взаимодействия с руководителями подразделений, было принято решение по реализации нескольких компонентов:
- Теперь каждому рабочему выдается памятка вместе с его контрактом, где прописаны механизмы получения дополнительного вознаграждения за хорошую работу, а также прописаны штрафные санкции за некачественное или несвоевременное выполнение своих обязанностей.
- В памятке также указаны адреса почтовых ящиков, куда можно направлять письма с жалобами, и номер телефона, набрав который рабочий может позвонить и анонимно высказать свои претензии.
- После приезда группы рабочих из регионов на руки работникам выдается небольшая сумма (аванс) денег для обустройства в первое время.
- В отделе персонала компании теперь введены единицы проверяющих, которые проинструктированы должным образом на проведение встреч с рабочими без участия их начальников.
- Введена система мотивации бригадиров, которая предусматривает оценку хорошего отношения к рабочим.
Через четыре месяца отношение к нашей организации в регионах начало меняться в лучшую сторону. На московском рынке привлекательность нашей компании в качестве работодателя тоже повысилась.
Из рассказа коллеги-тренера
Пригласили меня на переговоры в очень солидную компанию в области высоких технологий. Из предварительного разговора с менеджером по обучению было понятно, что предполагается проведение бизнес-тренинга для менеджеров отдела продаж программного обеспечения. Тема — «Техники эффективной презентации». А партнеры по переговорам — тот самый менеджер по обучению и директор по персоналу.
На собственно переговорах мне пришлось трудновато — на каждый из моих вопросов, которые я задаю обычно, чтобы лучше представить себе ситуацию в компании и, соответственно, лучше подготовиться к тренингу, я получал весьма уклончивые ответы. Хочу сразу уточнить — вопросы были невинные, типа: возраст участников, стаж их работы в данной организации, стаж работы в продажах и тому подобное. Но ответы были приблизительно такие: «Возраст — разный возраст, стаж работы в компании — тоже разный, а в продажах — у кого-то год, у кого-то два, у кого-то три… тоже по-разному». Признаться у меня сложилось впечатление, что хозяева попросту не подготовились к переговорам или, может быть, передумали проводить обучение. Задаю последний свой традиционный вопрос, на который не ответить нельзя: «Какой эффект ваша компания надеется получить от тренинга?». Ответ просто подкосил: «Конечно, увеличения продаж, чего же еще? Причем, не менее чем на тридцать-сорок процентов — тогда мы будем считать, что ваш тренинг удался». Я сначала решил, что это либо шутка, либо «проверка на вшивость». Но нет — они были серьезны как хирурги. Мне захотелось спросить: «А почему не на двести?», но я сдержался. Впрочем, боюсь, что скрыть свою реакцию полностью мне не удалось. Задав для приличия еще два-три вопроса организационного характера и распрощавшись с хозяевами, я ушел, понимая, что больше сюда не приду. Кстати, не приду не потому, что я такой высокопринципиальный, и мне деньги не нужны, а потому, что репутации своей жалко: согласиться на предложение «увеличить продажи на тридцать-сорок процентов» путем проведения тренинга по техникам презентации — значит, не желать себе добра.
Правда, они мне и не позвонили. Вероятно, тендер выиграл кто-то, кто обещал поднять продажи втрое.
