вопрос
ответ

Вопрос:

Уже почти десять лет я работаю в сфере гостиничного бизнеса, а по первому образованию – педагог. Первые несколько лет я училась этой новой для меня науке в крупном отеле, полгода стажировалась за рубежом. А с 2005 года моя жизнь прочно связана все с тем же гостиничным бизнесом, но в другом ракурсе: теперь я занимаюсь развитием сети мини-отелей в Средней Полосе России. Работы непочатый край, и она очень интересная и разнообразная, я уже вполне освоилась в этом направлении. Как ни странно, все, что касается вопросов административных и материальных, решается сравнительно легко, но вот люди…

Вопрос, который меня уже давно интересует, можно сказать, экзистенциальный: откуда берутся хамы в сфере сервиса? На работу, как будто, принимаешь нормального человека, который в процессе предварительного общения ведет себя нормально. И уже через три-четыре месяца после того, как новый сотрудник приступил к работе – ужас: жалобы от клиентов и претензии от партнеров. И ведь все нарекания – не по делу, а по форме: не улыбнулась; грубо ответил или не ответил вообще, потому что не знал, что сказать; проявил безразличие к проблемам клиента – «это не мое дело»; постоянно ходит с недовольным выражением лица, и т.п. Хотя, впрочем, почему – «не по делу»: в сфере гостиничного сервиса мелочей не бывает, и клиент платит не только за предоставление ему на определенное время крыши над головой, а еще и за отношение. И вот здесь – самое наше уязвимое место, поскольку описанное поведение носит характер массовый, и сотрудники часто даже понять не могут, чего от них требует начальство, то есть не осознают, что ведут себя неприлично и непрофессионально! Что является причиной этому – какое-то особое российское отношение к жизни, недостаток общей культуры, или, может быть, недоработки начальства? Люди, повторяю, как люди, нормальные, но вот вести себя по-человечески то ли не хотят, то ли не умеют.

Анна Владимировна

Ответ:

Вопрос о хамстве и грубости персонала в сфере российского сервиса – очень неприятный и очень насущный. Что мы имеем на сегодняшний день?

• Довольно-таки активно растущую сферу услуг – согласитесь, десять-пятнадцать лет назад даже как-то и не думалось о таком разнообразии, какое мы имеем сейчас. Кризис, конечно, нанес серьезный удар этой области бизнеса, но она жива и продолжает развиваться.
• Порядком искушенного клиента – за эти годы наши люди успели поездить по миру, вкусить самых различных впечатлений и получить много материала для сравнения сервиса «здесь и там». А если вспомнить, что наш, российский сервис еще и стоит весьма недешево, то неудивительно, что клиент предъявляет все более высокие требования к качеству обслуживания, в том числе – и в отношении «человеческого фактора».
• Сильно выросшую в стране безработицу, наличие которой предполагает высокую заинтересованность наемного персонала в сохранении своих рабочих мест и возможность для руководства использовать в управлении не слишком популярные, но действенные механизмы влияния на подчиненных.

И при всем этом качество сервиса в стране не только не растет, но еще и неуклонно снижается: зачастую персонал выполняет свою работу по принципу «итальянской забастовки», откровенно игнорируя «душевную» составляющую хорошего сервиса. А заставить-то сотрудников быть доброжелательными и ласковыми с клиентом – нельзя!

Откуда же растут корни этой этической проблемы, которая так больно бьет и по карману хозяев того же гостиничного бизнеса, и по имиджу нашей страны в глазах приезжающих сюда иностранцев, и по нервам и здоровью все наших соотечественников, которые соприкасаются со сферой российского сервиса?

Во-первых, сказывается отсутствие традиции качественного сервиса. Помните знаменитую поговорку про английский газон?? Так в нашей стране, увы, всегда было плохо со сферой услуг – и в царские времена, и в советские, и в постсоветские. Какие уж там «триста лет» – и года еще не было.

Во-вторых, влияет общее падение уровня образования и воспитания. Последние два десятилетия были для России очень сложными: перестройка, приватизация, переход к рыночной экономике, дефолт, этнические конфликты – это все серьезно расшатало институт воспитания в семье и школе и образования в школе и вузе. И даже те, кому по тем или иным причинам повезло в данном отношении, картины не меняют. Поэтому, как это ни странно, очень часто бывает так, что люди, работающие в сфере сервиса, не имеют представления об элементарных нормах вежливости: мама с папой не научили, учителям было некогда, а работодатель предполагает, что они в курсе этих норм.

В-третьих, срабатывает каждый огрех руководства в области целенаправленного развития корпоративной культуры компании. Разговоров на тему формирования корпоративной культуры много. До недавнего времени широко использовалось обучение персонала, применялись и применяются изощренные формы контроля трудовой дисциплины и всевозможные репрессии по отношению к тем, кто «нарушает». Но толку особого пока не видно, во многом – по причинам «во-первых» и «во-вторых». Исправить ситуацию можно лишь путем грамотного, не для проформы, обучения персонала и создания таким образом традиции, которую можно поддерживать и которую можно доводить до новых сотрудников (а «новичок» – чрезвычайно восприимчивый человек!), но это встречается исключительно редко.

И есть еще один значимый момент: корпоративная культура всегда транслируется сверху вниз. И на малейшее несоблюдение руководством декларируемых правил поведения и собственных обязательств наши люди реагируют копированием такой модели поведения по адресу к клиентам – чувствуют на это своеобразное моральное право. Раздраженный тон и грубость, несправедливый штраф, требование неоплачиваемых переработок со стороны руководства практически всегда вызывают у персонала желание отыграться. На ком? Ну не на начальстве же – значит, на клиентах. Это закономерность.

Что показательно – обратной закономерности не существует: если, к примеру, руководитель сдувает пылинки с подчиненных и добр с ними, как отец родной, это совсем не гарантирует того, что они будут так же милы с клиентами. И для того руководителя, который, вопреки всем объективно существующем препонам, желает наладить в своей компании качественный сервис, выход один: систематически обучать, упорно воспитывать, тщательно контролировать свой персонал. А еще – всегда помнить: как ребенок неосознанно копирует поведение самых главных для него людей – родителей, так и подчиненные переносят на клиентов модель отношения к ним своего руководства. Кстати, не всегда неосознанно.

Вопрос:

Вот пошел уже второй год, как в нашу страну пришел экономический кризис. Я – эйчар с большим стажем, но никогда даже предположить не могла, что кадровый рынок России столь сильно трансформируется за такое короткое, в общем-то, время.

С одной стороны, я очень рада этому. Ведь несколько докризисных лет были крайне тяжелыми в плане подбора персонала: запросы даже весьма и весьма средненьких специалистов просто поражали своими масштабами, необязательность и невежливость (чтобы не сказать – хамство) части соискателей совершенно выводила из терпения, но приходилось довольствоваться тем, что есть, поскольку дефицит был налицо.

Но с другой стороны то, что происходит сейчас, немногим лучше! Требования к кандидатам ужесточились, текучесть кадров снизилась, так как люди стали больше дорожить своей работой, количество собеседований, которые должен пройти потенциальный сотрудник, выросло до семи, восьми, десяти. Но, в принципе, мало что изменилось: хороших, высокопрофессиональных специалистов, как было мало, так мало и осталось, часть вакансий закрыть так и не выходит, несмотря на кажущееся изобилие желающих их получить, а требования руководства к уровню образования, а также профессиональным навыкам и личностным характеристикам будущих сотрудников и предлагаемые им условия иной раз приводят в недоумение даже нас, «персональщиков». Зачем, например, менеджеру по продажам в российской компании обязательное знание устного и письменного английского и французского языков? Зачем наличие престижного Executive MBA начальнику небольшого склада? Зачем обязательный жесткий график специалисту по графическому дизайну, который вполне может работать дистанционно, да еще и при том, что офис переполнен, и выделить ему рабочее место проблематично? А дворник с высшим образованием – как это вам?

Не могу понять, почему у нас в стране все не слава богу с кадрами?

Марианна Р. HR-специалист.

Ответ:

Все верно, тенденция ужесточения требований к соискателям набирает силу на российском рынке труда. Причин этому много, и вот некоторые из них:

1. Реально существующая в стране и набившая оскомину работодателям проблема низкой квалификации персонала.

2. Изменившиеся вследствие экономического кризиса условия функционирования бизнеса, объективно требующие иных, нежели в «мирное» время знаний, навыков и качеств характера у потенциальных (да и у имеющихся тоже) сотрудников.

3. Появившаяся у работодателей возможность выбора на недавно еще бедном рынке – грех не воспользоваться.

4. «Эффект маятника» – после нескольких лет зависимости от персонала, неудивительно желание части работодателей «взять реванш»; тут же присутствует и своеобразный «воспитательный момент» – дескать, человек, которому пришлось поволноваться на предмет «возьмут – не возьмут», пообивать пороги, побегать по собеседованиям – будет больше ценить свою новую работу… может быть.

5. Вера многих работодателей в старинный миф, в соответствии с которым считается, что чем лучше у кандидата образование и чем выше его профессионализм, тем с большей отдачей он будет трудиться в той компании, куда его взяли на работу.

Причины №№ 1–3 и проистекающие из них следствия работают на пользу бизнесу. Экономическая ситуация в стране и впрямь непростая, и эти причины, хотя и очень болезненным способом, стимулируют развитие отечественного бизнеса.

Причина № 4 – стандартный российский перегиб. Дело в том – и сотрудники HR и кадровых служб хорошо это знают – количество квалифицированных специалистов в стране ограничено. Нотабене: это проблема не только России. Некоторые западные аналитики уверены в том, что экономический кризис – во многом является порождением тотального непрофессионализма в заокеанском и западном же бизнесе. И как ни ужесточай требования к профессионализму соискателей, «звездам» в большом количестве взяться неоткуда. А применение воспитательных мер к тем немногим, которые все-таки обратятся к конкретному работодателю, наверняка сработает «в минус» компании: либо ценный специалист отправится искать счастья еще куда-нибудь, либо, что более вероятно, предпримет усилия для того, чтобы устроиться на работу, но будет изначально недовольным и нелояльным. Нелояльный профессионал в лучшем случае работает в четверть силы, в худшем – освоившись, причиняет работодателю немалый ущерб.

Перечисленные в письме Марианны примеры, возможно, не вполне адекватных предполагаемой деятельности требований к потенциальному сотруднику как раз очень ярко иллюстрируют причину № 5. Уровень сотрудника должен соответствовать специфике его профессиональной деятельности; если разрыв большой, то результаты будут плохими. Можно забивать гвозди электронным микроскопом, но долго он, микроскоп, так не выдержит – сломается. Можно привлечь на работу сотрудника, который умеет делать намного больше, чем это предполагается его должностными функциям, но скоро сотрудник заскучает и либо уйдет, либо, в свете кризисных реалий, станет саботировать.

Есть еще одна проблема. Кризис сильно ударил по сотрудникам HR-служб: многие потеряли работу, а те, кому удалось сохранить рабочие места, побаиваются критиковать действия начальства – кабы чего не вышло! По-человечески это понятно, но ситуацию в целом осложняет. И потому у тех HR-специалистов, кто столкнулся с проблемой, которая следует из причин №№ 4 и 5, два основных варианта поведения:

1. Перетерпеть. Такая тенденция не может длиться очень долго, годами – у нас по-прежнему не хватает людей.

2. Мягко, спокойно, терпеливо, регулярно, обязательно – с приведением конкретных примеров, рассказывать руководству об опасности применения чрезмерно жестко сформулированных требований к соискателям.

Вопрос:

У меня к Вам, возможно, довольно-таки неожиданный вопрос: можно ли (нужно ли) менять корпоративную культуру в компании в ситуации кризиса? У меня самого на эту тему все ассоциации – исключительно с конями, которых на переправе не меняют, и я – противник такой идеи. Но один за другим несколько очень уважаемых мною специалистов в области менеджмента (я учусь на МВА) в ответ на мой вопрос недвусмысленно заявили о том, что в нынешнем положении без радикальных изменений в области корпоративной культуры нашей компании не обойтись. Но, наверное, лучше рассказать по порядку.

Я работаю в торговой компании в должности директора по маркетингу. Пришел сюда в 2001 году на должность рядового маркетолога, а потом хорошо проявил себя, и меня стали активно продвигать. Что мне всегда очень нравилось в нашей компании – это ее традиции, ее культура. Наверное, их нельзя назвать демократичными, это в России нонсенс. Но важные управленческие решения здесь никогда не принимались сгоряча, без привлечения экспертов и вообще всех в компании, кого эти решения сильно затрагивали.

Теперь все стало по-другому – хотя у нас не сменились ни хозяин, ни генеральный директор, да и из топ-менеджеров ушел только один человек; да и положение у фирмы отнюдь не самое плохое. Но с середины весны 2009 года все решения принимаются исключительно собственником и генеральным директором, а мы, управленцы, низведены до роли исполнителей, которых ставят перед фактом: надо сделать то-то и то-то к такому-то сроку. Это и обидно, и вредно. Во-первых, потому что лояльность менеджеров высшего и среднего звена, которые воспринимают такое поведение руководства как проявление недоверия и неуважения, уменьшается на глазах. А во-вторых, риск принятия плохого решения крайне высок, так как принимаются они поспешно и в условиях малого количества информации о том, что происходит и на рынке, и внутри компании.

Очень хочется поговорить с собственником и генеральным директором и предостеречь их от таких шагов. Я уверен, что это мне не грозит какими-то санкциями даже в том случае, если я не встречу понимания – традиция честно высказывать свое мнение и не опасаться преследования, еще жива в нашей компании. Но от разговора меня удерживает вот какая мысль: а может быть, я не прав? Может, действительно, в кризис так и надо?
Дмитрий Анатольевич, директор по маркетингу в производственной компании.

Ответ:

Давайте представим себе такую ситуацию. Дружная семья – мама, папа, дети, дедушка и бабушка – мирно завтракает воскресным утром. Сразу видно, что отношения в семье теплые: с мнением каждого члена семьи считаются, старших уважают, детишек любят, в квартире чисто и уютно. И вдруг с потолка начинает сначала капать, а потом и лить: у соседей наверху прорвало трубу. Думаю, можно не продолжать пример, поскольку ясно, что соблюсти традицию считаться с мнением каждого здесь, скорее всего, не получится, иначе – потоп. А ведь ситуация в российском бизнесе на данный момент очень похожа на этот бытовой пример.

Дело в том, что в период кризиса обойтись без изменений в корпоративной культуре компании невозможно по причинам объективного характера: если внешняя ситуация резко модифицировалась, то и изменения происходят обязательно – в том числе и в культуре организации. Другой вопрос, какую политику выбирают руководители в ответ на новую и не всегда приятную картину. Можно плыть по течению, горестно вздыхая: «Что тут поделаешь, во всем мире кризис!». Можно надеяться на то, что очень быстро все вновь войдет в колею и ничего не предпринимать: «Это ненадолго, скоро все образуется!». Можно ввести традиции военного времени: «За опоздание на пять минут – увольнение!». А можно попытаться направить вектор изменений в наиболее продуктивном и безопасном для компании направлении и, судя по всему, именно этот вариант и выбрало руководство компании, в которой работает Дмитрий Анатольевич.

Люди вообще болезненно относятся к изменениям в отношениях – а изменения в корпоративной культуре как раз к таковым и относятся. А если это происходит быстро, то тем неприятнее чувствует себя персонал компании. Слово «обида» неспроста присутствует в письме Дмитрия Анатольевича. Казалось бы, какие тут могут быть обиды, если разговор идет о деловых отношениях? Ан нет, отрицательных эмоций по отношению к новым реалиям в таких случаях бывает просто через край. Поэтому все, что можно сделать в ситуации, когда высшее руководство меняет «правила игры» – как можно быстрее осознать:

1. Сам факт изменения;

2. Вероятные причины, по которым оно могло произойти;

3. Риски, которые принесло изменение.

Ключевой вопрос: почему надо выполнить три этих пункта?

1. Осознав факт изменения, мы заодно понимаем и то, что теперь придется действовать по-другому, не так, как раньше. Например, если в компании в «мирное» время за короткий срок порядочно разросся штат сотрудников, что делает руководство, осознав этот факт? Правильно, расширяет офис, докупает мебель и оргтехнику, устраивает корпоративную вечеринку для того, чтобы люди побыстрее перезнакомились. А что бывает, пока факт не осознается? Люди сидят друг у друга на головах, один телефон приходится на трех сотрудников, никто не знает, к кому по какому поводу обращаться. В «кризисной» ситуации скорость осознания всеми в компании (а самое главное – ее управленцами!) произошедших в окружающей среде изменений еще актуальнее: иначе нельзя двигаться дальше, все время будут возникать помехи в управлении организацией.

2. У собственника и генерального директора компании, как правило, намного больше информации, чем у остальных сотрудников, даже «топов». Делиться этой информацией в российском бизнесе не принято. А в ситуации кризиса надо быстро оценить положение и подстраховаться от всех возможных угроз. Инициированное «сверху» изменение в корпоративной культуре компании всегда имеет под собой основание. Поэтому приходится считаться с российской спецификой и не ждать, когда тебе что-то объяснят (можно и не дождаться), а постараться хотя бы предположить – почему произошло конкретное изменение? Причина обязательно найдется. Например, раньше компания могла себе позволить смотреть сквозь пальцы на задержку в подготовке документации для клиента, да и клиент к этому относился достаточно спокойно. А теперь и клиент стал нервным, и конкуренты поджимают, и законодательство ужесточили – не изменишь тактику, заплатишь очень дорого.

3. С этим пунктом в российском бизнесе обычно очень хорошо – что-что, а о рисках изменений в корпоративной культуре у нас говорят много. В первую очередь вспоминают о снижении лояльности – это есть и в письме Дмитрия Анатольевича. И верно, взаимосвязь имеется: введение новой системы взаимоотношений всегда расшатывает лояльность персонала. Собственники довольно часто забывают об этом, а потом в самый неподходящий момент сталкиваются с откровенным саботажем со стороны подчиненных, которых попросту не поставили в известность о том, зачем произведены изменения. На глобальном уровне с этим моментом, увы, пока сложно что-то сделать. Но вот в конкретной ситуации, которую описывает автор письма – можно.

Дмитрий Анатольевич констатирует: «традиция честно высказывать свое мнение и не опасаться преследования, еще жива в нашей компании». В таком случае имеет смысл переговорить с собственником и генеральным директором компании о неучтенных (или, может быть, недостаточно учтенных) ими рисках. Скорее всего, эти соображения будут выслушаны со вниманием и благодарностью, а потом будут предприняты меры по «сглаживанию острых углов». Меры совсем элементарны: собрать управленцев компании и сообщить им о причинах изменений в корпоративной культуре и целей, к которым надо прийти при их помощи. Народ-то у нас понимающий.

Отвечая на основной вопрос Дмитрия Анатольевича – «можно ли (нужно ли) менять корпоративную культуру в компании в ситуации кризиса?», могу сказать следующее: на мой взгляд – и можно, и нужно. Иначе это все равно произойдет, только спонтанно.

Вопрос:

Я работаю менеджером по персоналу в коммерческой компании, и на данный момент в моем лице представлена вся служба управления человеческими ресурсами. Раньше нас, HR-специалистов, было двое. Профессиональный опыт у меня не большой и не маленький – четыре года. Но, в любом случае, я не новичок, и за эти четыре года пришлось столкнуться с разными аспектами работа менеджера по персоналу. В том числе, конечно, и с увольнениями сотрудников по инициативе руководства – нет, не «по статье», а, так сказать, «по соглашению сторон», но при этом у человека, которого увольняют, дав пути – либо уйти тихо-мирно, либо все равно уйти, но со скандалом. Когда-то давно, в самом начале «эйчарской» деятельности, было трудно, но потом я привыкла.

И вот сейчас происходит что-то похожее на дежа вю из той жизни, только все гораздо сложнее. Кризис, сокращение затрат на персонал, увольнения – сейчас с этим сталкиваются почти все. Я осталась в компании одна – второго HR-специалиста сократили еще осенью. В августе 2008 года в нашей компании насчитывалось сто восемьдесят человек – сейчас осталось сто десять, и процесс оптимизации еще не закончен.

Мне очень тяжело – тяжело в первую очередь психологически. Особенно – сам момент объявления сотруднику о том, что он будет уволен. Если с юридическими моментами еще кое-как удается разобраться, то на моральную сторону вопроса повлиять, увы, нельзя. И получается, что я – последняя инстанция, участвующая в увольнении сотрудников, а в их глазах – едва ли не главная инстанция, хотя от меня тут мало что зависит.

Я сама, так же, как и остальные сотрудники компании, живу под постоянным страхом увольнения. И я понимаю, что это часть моей работы: информировать людей о том, что они будут отправлены в неоплачиваемый отпуск, переведены на сокращенную рабочую неделю (естественно, с потерей в зарплате) или – самое для меня неприятное – уволены. Но сил уже не хватает. Возможно, что этот вопрос выглядит глупым, но как правильно объявить человеку, который не совершил никаких проступков, о том, что компания в его услугах больше не нуждается, и он должен в ситуации экономического кризиса искать себе новую работу?
Анна Б., менеджер по персоналу.

Ответ:

Вопрос, с которым обратилась Анна – к сожалению, актуальный. Первая волна сокращений прошла, но это вовсе не означает, что сокращения прекратились. И те люди, которые «по долгу службы» связаны с необходимостью коммуницировать с «кандидатами на вылет» – HR-специалисты, кадровики, руководители отделов, да и высшие руководители / владельцы испытывают вследствие такой беспрецедентной ситуации огромную эмоциональную нагрузку. Почему это происходит, ведь увольнения имели место и раньше? Так в чем же изменилась ситуация?

Во-первых, увольнения на нашей постсоветской памяти практически никогда не производились в таком масштабе. Ведь в некоторых компаниях количество сотрудников сократили на 40-50 %, во многих – на 10-20 %. Это серьезные цифры. Коллектив, теряющий даже небольшую часть своих членов, обязательно «чувствует» это на себе, так что же говорить о потере значительного процента работников?

Во-вторых, увольнять приходится не тех, кто не справляется с работой или нарушает трудовую дисциплину, а нормальных, проверенных в деле сотрудников. Раньше, в пору дефицита кадров, угроза увольнения была чем-то вроде метафорического «кнута», который должен был испугать тех, кто работал плохо и заставить их работать лучше. Но теперь «кнут» применяется к тем, кто его не заслужил никоим образом: неудивительно, что те, кто вынужден увольнять людей, испытывают большой психологический дискомфорт.

В-третьих, сейчас, в ситуации экономического кризиса, для уволенного сотрудника вероятность быстро найти другую работу довольно низка. И при этом он должен, например, регулярно выплачивать кредит, платить за аренду жилья, сиделке, которая ухаживает за больным родственником или за образование своего ребенка… Лишившись источника дохода, уволенный сотрудник окажется в чрезвычайно затруднительном положении – и тот, кто в компании занимается вопросами увольнения, понимает и это.

Вследствие перечисленных причин специалист по персоналу, кадровик, руководитель отдела, генеральный директор попадает в ловушку: не увольнять нельзя (объективная необходимость, отсутствие полномочий, невозможность воспрепятствовать такому решению, может быть, даже и необдуманному и поспешному), а увольнять – чувство вины начинает мучить. А чувство вины – вещь опасная; даже и в тех случаях, когда оно осознается не полностью, оно воздействует на поведение того, кто его испытывает. Спектр его проявлений широк – от непонятно из-за чего хронически мрачного настроения или раздражительности до неприятностей со здоровьем: бессонницы, головных болей, нервного тика, повышенной утомляемости, обострения имеющихся «болячек». Что же в таком случае делать? Можно ли как-то смягчить остроту проблемы?

Можно. Увы, только смягчить: принципиально воздействовать на эту задачу нелегко. Но как это сделать?

1. Четко обозначить для себя собственные «рамки»: до каких пределов простираются наши полномочия? Есть ли возможность повлиять на ситуацию или она такова, что остается только идти на крайнюю меру – увольнение конкретного сотрудника (сотрудников)? Банально, но факт: признавшись себе в том, что в данном случае действительно ничего поделать нельзя, человек порой скидывает со своих плеч большой моральный груз. Если можно обойтись без увольнения – например, договориться с сотрудником на временное снижение зарплаты, перевод на другую, более востребованную должность в компании, сокращенную рабочую неделю – лучше обойтись. А для HR-специалиста существует еще один вариант попытаться предотвратить увольнение: разговор с вышестоящим руководством о целесообразности увольнений. Это сложный инструмент, но если им грамотно воспользоваться, можно избавить и руководство, и компанию в целом, и лично себя от проблем в перспективе. Сразу стоит оговориться: этот инструмент не работает в компани-ях с ярко выраженным авторитарным стилем руководства или там, где HR-служба не пользуется никаким авторитетом. Самое же главное в процессе определения собственных «рамок» – понимание того, что ты не должен нести ответственности за события, на которые не можешь повлиять.

2. Если ясно, что уволить все-таки придется, не ставить человека перед фактом: «С завтрашнего дня на работу можете не приходить, вы уволены!». Помимо того, что подобное незаконно, это еще и сильно бьет по репутации всей организации и ее руководства. Как раз про такие компании и говорят: «Оттуда людей вышвыривают на улицу!». Обычное возражение против того, чтобы увольняемого предупреждали загодя, таково: «Все равно после того, как ему сказали, что его сократят – он уже не работник; будет на «работных» сайтах сидеть, да по собеседованиям бегать. А ему за это еще и платить надо». Но дело в том, что в условиях кризиса каждый сотрудник понимает, что может попасть под сокра-щение. И если в компании принято «ставить перед фактом», то не работает никто: готовятся к тому, что их могут уволить, поэтому… сидят на «работных» сайтах и бегают по собеседованиям. Так что предупреждение сотрудника об увольнении – мера, направленная не только лишь на его удобство.

3. Максимально корректно уладить все материальные вопросы. Это трудно. Иногда денег и впрямь нет, иногда у руководства возникает соблазн сэкономить на прощание, иногда мешает путаница в бухгалтерских документах, в которой нет времени разобраться. В результате человек, которого неожиданно уволили из компании, чувствует себя еще и обворованным. А это создает негативный резонанс в коллективе, да и у тех, кто принял реше-ние «сэкономить», как бы они не уверяли себя в правильности действий, скребут на душе злые и вредные кошки: самого себя-то не обманешь. Поэтому наличие финансового «парашюта» для сокращаемых будет большим плюсом и для руководства компании.

4. В процессе самого разговора, в ходе которого сотруднику надо объявить об увольнении, нельзя делать следующие ошибки:

а) приписывать ему несуществующие проступки / припоминать давние проступки, вследствие которых его, якобы, и увольняют («Помните, три года назад вы опоздали на работу – так вот, нам недисциплинированные работники не нужны!»);

б) перекладывать на него ответственность за решение руководства компании и подталкивать его к тому, чтобы он «понял» и «вошел в положение» («Вы у нас так давно работаете, вы же понимаете…») – не поймет, и в положение не войдет; сознательность тоже имеет свои границы;

в) разговаривать раздраженным тоном, прятать взгляд, стараться свести человеческий контакт к минимуму – все это возбуждает у человека чувство вины, а уж он-то твердо знает, что ни в чем не виноват.

Объяснять все причины увольнения, а особенно – отвечать на вопрос «Почему именно я?», не рекомендуется: времени и душевных сил уйдет много, а убедить человека в том, что потеря им работы – нормально, все равно не получится. Поэтому в процессе информирования начинать надо с того, чтобы рассказать о решении руководства – с обязательной ссылкой на кризис, затруднительное положение компании и вынужденность меры. На полное взаимопонимание рассчитывать не приходится, но эти аргументы всплывут в голове у собеседника потом – и это очень важно. Далее обязательно надо выразить собственное сожаление по поводу случившегося. И постараться переключить внимание человека на будущее. Как? Поинтересоваться, как он будет искать работу, порекомендовать ему нужные интернет-ресурсы, может быть, поделиться информацией о том, где сейчас нужны специалисты этого профиля. Чем меньшее количество времени человек будет зафиксирован на том, что его уволили (это – зона эмоций), тем быстрее он переведет фокус внимания на поиски другой работы (а это – зона действий).

5. Есть старинная восточная поговорка: «При разлуке тот, кто уходит, несет лишь четверть бремени расставания, остальные три четверти выпадают на долю тех, что остаются». Казалось бы, при чем тут увольнения? Но при увольнении одной части сотрудников следует помнить и о тех, которые продолжают работать: об их душевном комфорте, их – хотя бы малой – уверенности в завтрашнем дне, их отношению к «справедливости» происходящего. В организациях работает исключительно точный механизм оценки действий руководства и близких к нему людей. На бытовом уровне результат работы механизма выражается так: «По-хорошему попрощались или не по-хорошему?». Ответом на вариант «не по-хорошему» всегда бывают скрытый саботаж, падение трудовой дисциплины и очень нервозная обстановка в компании. Поэтому оставшихся сотрудников надо держать в курсе событий. Как компания работает в условиях экономического кризиса? Закончены ли увольнения? И вообще, что в компании происходит? Заполнив информационный вакуум в этой области – и не нарушив при этом секретности – можно смягчить общую нынешнюю проблему под названием «массовые увольнения».

Так получается несколько дольше по времени, чем просто заявить части подчиненных: «Вы больше не нужны». Но эффект – и от нервов, которые удалось сберечь, и от репутации, которую удалось поддержать, и от собственно работы тех, кто остался в компании – будет высоким только в том случае, если прощаться по-доброму.

Комментарий опубликован в журнале «Корпоративная культура» № 3 за 2009 г.

Вопрос:

Меня зовут Татьяна, я работаю кадровиком в сравнительно небольшой (сорок пять человек) коммерческой компании. Год назад я окончила курсы менеджеров по персоналу, и с тех пор на меня стали возлагать и некоторые обязанности HR-специалиста. Я потихоньку справлялась. Но сейчас возникла такая ситуация, что я и не знаю, как мне поступить.

Время сейчас напряженное, нервозное. Конечно, и у нас не обошлось без увольнений, увеличения нагрузки, компания была вынуждена переехать в другой офис, и почти всем сотрудникам стало очень неудобно добираться на работу. Конечно, люди просто не выдерживают: кто-то молча переживает, а кто-то «срывается» на коллегах. А тут еще серьезно поссорились два самых сильных наших специалиста, которые по роду свой деятельности должны часто взаимодействовать друг с другом. Точнее, наверное, будет сказать, что они не поссорились, а находятся в конфликте: потому что ссоры как таковой не было. Но двое взрослых, умудренных жизнью людей, ведут себя как подростки: придираются к словам друг друга, спорят из-за незначительных мелочей, всячески тормозят все начинания своего оппонента. Слава Богу, пока обходится без скандалов, но такая обстановка мешает и работе компании в целом. Это длится уже четыре месяца.

Руководитель компании поручил мне решить этот конфликт – так, чтобы сохранить обоих сотрудников и восстановить между ними мир. Когда я училась на курсах менеджеров по персоналу, нам преподавали конфликтологию. Но там ни слова не было о том, как действовать на практике – одна теория. Время идет, а я все боюсь приступить к заданию. Посоветуйте, пожалуйста, с чего мне хотя бы начать?
Татьяна С. HR-специалист в коммерческой компании.

Ответ:

Здравствуйте, Татьяна.

Сначала – хорошая новость. Конфликт в организации – явление нередкое, но чаще всего случается так: на него в течение длительного времени никто не обращает внимания в надежде, что он рассосется сам собой, а потом, когда последствия его становятся угрожающими, либо одного, либо обоих конфликтантов удаляют из организации (или они сами уходят). И тот факт, что в Вашей компании пошли другой дорогой – неважно, по каким причинам – вселяет известный оптимизм. Теперь – о вещах менее радостных, но, тем не менее, насущных. С конфликтом работать надо, и судя по всему, делать это придется именно Вам. Другой вариант, привлечение стороннего специалиста, пока в нашем бизнесе встречается редко (хотя самих конфликтов – более, чем достаточно).Итак, с чего начать?

В любом организационном конфликте существует три важные точки.

1. Содержание совместной работы (взгляды участников конфликта на цели их работы, способы ее исполнения, оценку ее качества и пр.).

2. Взаимное восприятие участниками друг друга (те самые эмоции, без которых не обходится ни один конфликт).

3. «Технологии» взаимодействия(корпоративные нормы, этикет, распределение функций, ответственности, ролей).

Прямо повлиять на пункты №№ 1 и 2 чрезвычайно сложно. К слову, очень часто оказывается, что именно недоработки в организационных моментах вновь и вновь провоцируют конфликты. Но для того, чтобы решать конфликт на этом уровне, требуются широкие полномочия, предполагающие статус либо руководителя компании, либо приглашенного специально под эту задачу внешнего специалиста. Поэтому Вам лучше сконцентрироваться на пункте № 3: ведь договориться о правилах поведения реально, так же как и отслеживать потом их выполнение. И тем самым можно будет воздействовать на пункт № 2.

Главная Ваша цель – снять конфликтную форму взаимодействия между этими сотрудниками. И для этого можно использовать следующий алгоритм*:

1. Побеседуйте с каждым сотрудником тет-а-тет и выясните, как он воспринимает ситуацию. Не удивляйтесь, если у Вас возникнет чувство растерянности вследствие того, что каждый уверен в своей правоте и во всем произошедшем обвиняет оппонента (взаимные претензии могут быть совершенно идентичными и даже формулируются подчас одними и теми же словами): это нормальное чувство посредника в конфликте. Поэтому надо помнить – Вы должны оставаться нейтральной фигурой и даже мысленно не принимать сторону кого-либо из конфликтантов: если к Вам нет доверия, все мероприятие обречено на провал.

2. Соберите этих сотрудников вместе. Четко обозначьте основное правило процедуры: разговаривать только с Вами, контролируя при этом и громкость своего голоса, и произносимый текст. Сразу предупредите о санкции за нарушение правила: два нарушения – процедура прерывается и не возобновляется.

3. Обязательно записывайте то, что говорят конфликтанты о своем видении ситуации, так, чтобы ход процедуры был нагляден для всех ее участников. Но, записывая, старайтесь – с согласия участников – смягчать слишком эмоциональные высказывания.

4. Задайте участникам по очереди два вопроса и запишите каждый их ответ – и на отдельном большом листе бумаги (или в специально отведенном месте на большой доске):
- Первый вопрос: «Как другой видит ситуацию, в чем суть конфликта?».
- Второй вопрос: «Как вы сами видите ситуацию?».
В ответах на эти два вопроса заключается очень многое. Поэтому расспрашивать, выслушивать, уточнять и записывать высказывания участников надо очень внимательно и бережно. Обычно именно в этот момент участники конфликта понимают, что «все не так плохо», а ситуация поддается коррекции.

5. Задайте участникам третий вопрос: «По каким правилам мы будем взаимодействовать дальше?». Это уже переговоры. Здесь по-прежнему актуален момент контроля над эмоциями, и Вам желательно об этом помнить. Все предложения по правилам взаимодействия подробно обсуждаются и, по достижении согласия обоих участников процедуры, записываются на одном листе бумаги. Иногда ведущий даже дает такой сводный документ на подпись обоим участникам.

В чем смысл всех этих действий для конфликтантов? В том, чтобы на сдержанном эмоциональном фоне посмотреть на ситуацию, увидеть в ней то, что раньше оставалось незамеченным (или виделось совершенно по-другому) и договориться о компромиссных мерах и правилах их реализации. Не надейтесь на чудо – вряд ли участники после процедуры станут лучшими друзьями. Но ведь и Ваша задача заключается в другом.

Риск бездействия в ситуации организационного конфликта значительно превышает риск совершить ошибку. Действуйте.

Комментарий опубликован в журнале «Корпоративная культура» № 2 за 2009 г.

* Алгоритм составлен на основе методики решения организационных конфликтов А.И. Пригожина, выдающегося специалиста в области управленческого / организационного консультирования.

Вопрос:

Одним из несомненных достоинств нашей компании всегда была очень доброжелательная, спокойная и вместе с тем деятельная атмосфера. Люди в компании работали подолгу, новички быстро вливались в коллектив, а взаимная поддержка позволяла выполнять работу на действительно высоком профессиональном уровне. Одной из основных ценностей компании была лояльность сотрудников по отношению к компании и компании по отношению к сотрудникам.

Пришел кризис. Часть персонала – вынужденно – «сократили», части слегка урезали зарплату и по-серьезному прибавили работы. У большинства сотрудников преобладает «чемоданное» настроение, качество работы резко упало, трудовая дисциплина нарушается, лица унылые, разговоры упаднические. Многие открыто ищут новое место работы. Похоже, что от былой лояльности сотрудников компании не осталось и следа. И это очень обидно: слишком большой путь пройден вместе, слишком много вложено в людей, слишком сложно будет привыкать к новым (и не самым лучшим) ценностям вроде «моя хата с краю» и «своя рубашка ближе к телу». Как руководству вернуть былую лояльность сотрудников в условиях кризиса, в «трудные времена»?
Игорь Евгеньевич, директор по развитию в коммерческой компании.

Ответ:

Слово «лояльность» в российском деловом языке довольно часто используется не по назначению. Но в данном случае, очевидно, попадание стопроцентное: Игорь Евгеньевич в первой части своего письма описывает именно поведение лояльных (то есть преданных интересам фирмы) сотрудников. И вполне можно понять чувства руководства, которое понимает, что такой значимый «плюс» компании может исчезнуть, да что там – исчезает на глазах! Но и в такой неприятной ситуации можно кое-что сделать:

1. Не лгать сотрудникам – ни по модели «все плохо» («Гипс снимают, клиент уезжает!»), ни по модели «все хорошо» («В Багдаде все спокойно…»).

Зачем?
Во-первых, правда все равно в конце концов выплывает на поверхность, и руководство, пойман-ное на ее сокрытии, всегда теряет в авторитете. Во-вторых, пока персонал верит некорректным уверениям начальства о том, что «все хорошо» или «все плохо», он и реагирует соответственно. Или люди чересчур напрягаются и вообще теряют всякую волю к тому, чтобы что-то делать на своем рабочем месте, или чересчур расслабляются: а зачем «париться», если все в порядке, и руководство уже решило все проблемы? В обоих случаях отдача от деятельности сотрудников компании становится низкой, что в условиях кризиса совсем уж некстати.

2. Не раздражать персонал тратами на роскошь («пир во время чумы»).

Зачем?
Время кризиса – время тяжелое не только и не столько в экономическом плане, сколько в плане психологическом. Неопределенность, нестабильность, вероятность потери работы – от всего этого люди устают очень сильно. И, получив от руководителя посыл «затянуть пояса», сотрудники компании имеют все основания обидеться на него, если обнаружат, что он тем временем приобрел супердорогую иномарку или обставил свой кабинет мебелью из ценнейших сортов древесины с инкрустацией перламутром. По логике – руководитель в своем праве: его деньги, что хочет, то с ними и делает. Но логика тут не работает, зато агрессивных чувств со стороны персонала будет более, чем достаточно. И, конечно, одними чувствами дело не ограничится: качество и количество трудовых усилий сотрудников резко снизятся.

3. Не «экономить на спичках» без реальной необходимости (канцтовары, картриджи, питание сотрудников, обслуживающий персонал и т.п.).

Зачем?
С приходом кризиса в некоторых компаниях хорошим тоном стала демонстративная экономия на мелочах, которые, в общем-то, ничего не решают. Это делается руководителями осознанно, а целью таких мероприятий является намерение указать подчиненным на сложность ситуации и серьезность своих антикризисных планов. Такое положение дел всегда вызывает у сотрудников компании:

• сильное раздражение, так как впечатление складывается такое – причиной экономии является не желание сберечь ресурсы компании, а элементарная жадность;
• страх за будущее: неужели все до такой степени плохо, что на обед теперь дают китайскую лапшу (авторучки теперь выдают под расписку, а места общего пользования со следующего месяца будем мыть по очереди, потому что уборщиц сократили)?
• снижение лояльности по отношению к руководителям компании: как они допустили, чтобы дошло до экономии на самом необходимом?! Никто лучше руководителя не сумеет разграничить действительно необходимые ограничения в тратах и ограничения демонстративные. Необходимые ограничения диктуются жизнью, а вот демонстративные в ситуации кризиса всегда играют «в минус» руководству.

4. Четко обозначить минимальное время «трудного периода»(насчет максимального, увы, сориентироваться пока трудновато).

Зачем?
Чтобы сотрудники компании не питали ложных надежд с одной стороны, и чтобы видели «свет в конце туннеля» – с другой. Ведь и уверенность в том, что «все это ненадолго», и страх, что вот-вот наступит крах, и «всех нас разгонят» – одинаково вредны для компании. Вариант «все это ненадолго» провоцирует излишне легкое отношение к трудностям и бездумную трату ресурсов; а вариант «всех нас разгонят» чреват «чемоданным настроением» и потерей смысла деятельности. По большому счету, обозначение минимального времени «трудного периода» – это объявление «правил игры» в компании на конкретный срок. Получив более или менее четкую информацию относительно временных рамок, человек получает и опору – и работает лучше.

5. Сообщать сотрудникам о малейших позитивных изменениях в жизни компании, отмечать (хвалить и благодарить) тех, кто старается.

Зачем?
В «трудные времена» ценность и самых маленьких положительных сдвигов в жизни организации весьма велика. Даже модель «Нет новостей – хорошие новости», и та оказывается к месту, ну а если в компании произошло что-то позитивное (вернулся старый клиент, получен большой заказ, компанию похвалили в СМИ и т.п.) – это обязательно надо использовать в качестве эмоционального допинга. Люди же, которые и в трудные времена не опускают руки и по-прежнему эффективно выполняют свою работу, достойны уважения и благодарности. Поблагодарив и подбодрив такого сотрудника, руководство увеличивает его преданность интересам компании, а если то же самое сделано публично – укрепляет пошатнувшуюся лояльность персонала.

6. Возложить на HR-отдел или HR-специалиста (или, за неимением таковых, на какого-то конкретного сотрудника – но непременно с его согласия, поскольку такая деятельность в перечень его обязанностей, скорее всего, не входит) выполнение функций интегратора, «связующего звена» между подразделениями и отделами.

Зачем?
Фактор недостатка информации – один из наиболее дискомфортных в «трудные времена». Когда все в порядке, этот фактор тоже часто присутствует в российских компаниях, но ощущается гораз-до слабее: каждый занят своим делом, будущее не слишком туманно, и если какой-либо информа-ции не хватает, это не страшно. Иное дело – в напряженной ситуации: не получая сведений о том, что происходит вокруг, люди чувствуют себя брошенными. И снижают производительность труда. Цель усилий интегратора – показать сотрудникам компании, что все они являются частью конкрет-ной системы. Мысль о принадлежности к некоей общности («Я – не один!») на большую часть лю-дей действует успокаивающе.

7. Почаще встречаться с собственным коллективом.

Зачем?
В глазах сотрудников руководство компании – как бы не ругали его в кулуарах – является своеобразным гарантом стабильности организации. Сам вид начальника успокаивает – а если тот еще и скажет что-то обнадеживающее, это просто замечательно. Начальник, со своей стороны, «сканирует окружающую среду», отмечая абсолютно все: выражение лиц, степень усердия в работе, вопросы и проблемы которые подчиненные озвучивают (или не озвучивают – что особенно показательно). Общение с коллективом – это, с одной стороны, мероприятие по внутреннему PR, а с другой – диагностика состояния компании. Грех пренебречь столь действенными инструментами, даже если в «мирных» условиях к ним прибегать не было принято.

Лояльность персонала – это то, чего трудно добиться, и что очень просто потерять. И в условиях «трудных времен» вопрос сохранения и поддержания лояльности сотрудников интересам компании становится особенно значимым: надеяться на былые заслуги компании перед сотрудниками руководству не стоит.

Комментарий опубликован в журнале «Корпоративная культура» № 1 за 2009 г.

Вопрос:

«Отольются кошке мышкины слезы» – сказала я себе, имея в виду процесс подбора в мою компанию новых сотрудников, когда стало окончательно ясно, что кризис уже пришел в Россию. Откуда такая кровожадность, у меня, хозяйки четырех магазинов одежды? Думаю, со мной согласится каждый собственник и руководитель: несколько лет общения с малокомпетентными и распальцованными людьми, которые, устраиваясь на работу в твою компанию, всячески показывают тебе, что оказывают тем самым великую честь, кого угодно сделают кровожадным. Все, теперь мое время, теперь я буду выбирать – так мне подумалось, когда я заметила, что и резюме стали присылать гораздо больше, и вести себя на собеседовании люди стали поскромнее.

Но странная штука, хотя народу стало гораздо больше, я вижу две тенденции, которые мне совершенно не нравятся:

1. Квалификация тех, что приходят устраиваться на работу, по-прежнему оставляет желать лучшего.
2. Иногда явно, но обычно – подспудно, вылезает стремление «пересидеть» – никто не рассматривает будущую работу как долгосрочную. То есть, это опять получаются те же «летуны», которые сегодня здесь, а завтра, когда ему предложат денег побольше – там. Как такие господа работают – всем известно.

Что же это такое получается, неужели наших людей даже кризис ничему научить не может?
Евгения Аркадьевна З., владелец четырех магазинов, Хабаровск.

Ответ:

Думаю, Евгения Аркадьевна, Ваши «кровожадные», как Вы их назвали, чувства действительно поймет каждый руководитель, который последние годы занимался подбором персонала – а особенно торгового персонала. Непрофессионализм, откровенно потребительское отношение к компании, в которой собираешься работать, а иногда и элементарная невоспитанность – вот неполный перечень претензий, которые предъявлялись, и небезосновательно, руководителями и к соискателям, и к сотрудникам магазинов.

И вполне логично было бы предположить, что с наступлением кризиса, увеличением безработицы, ростом цен – мотивация и качество кандидатов изменятся. Но нет, ожидания если и оправдываются, то не полностью.

1. Вы пишете: «Квалификация тех, что приходят устраиваться на работу, по-прежнему оставляет желать лучшего». Дело в том, что квалификации-то взяться неоткуда: высокопрофессиональные работники либо работают, где работали, либо, если все же потеряли работу – очень быстро устраиваются на другое место. А те, у кого раньше не хватало компетентности, никак не могли вдруг набрать ее вследствие кризиса (более подробно на эту тему можно прочитать:http://www.artmanage.ru/articles/lekarstvo.html. Поэтому особых качественных изменений в отношении новых кандидатов ждать пока не приходится. Значит, надо обучать своих недостаточно профессиональных продавцов (сейчас они будут гораздо восприимчивее и к обучению, и к применению полученных знаний на практике) и активнее удерживать тех, которые работают «на уровне». А если ветром кризиса к одному из Ваших магазинов все же прибьет подходящего специалиста – держите его крепко.
2. Стремление «пересидеть», конечно, не может радовать работодателя. Но такая реакция нормальна для нынешних условий: уж очень быстро для большинства наших сограждан произошел переход от безмятежного благополучия к тому, в чем мы живем сейчас. Страшно, непонятно, СМИ нагнетают напряжение, а в памяти многих еще живы девяностые с похожими «прелестями»… Многих людей, которые нашли работу в августе-сентябре, работодатели уволили в течение испытательного срока без каких-либо компенсаций – не потому, что те плохо себя проявили, а испугавшись кризиса. То есть мы опять находимся в положении, когда нельзя ничего загадывать на длительный срок. Ведь и Вы, наверное, при всем своем желании не можете гарантировать работнику при существующих экономических условиях, что он – при том, что трудится усердно и не вызывает нареканий с Вашей стороны – проработает у Вас год или два года? Поэтому такая тенденция, хотя, бесспорно, и неприятная, не должна вас смущать. В конечном счете – если говорить о субъективных факторах – все будет зависеть от того, насколько профессионален новый сотрудник, и как Вы с ним поладите.

Вопрос:

Я работаю в компании, которая специализируется на маркетинговых исследованиях и рекламе. Кризис заставил людей зашевелиться, у нас стало заметно больше заказов, тем более, что руководством были приняты антикризисные меры: снижены расценки на некоторые виды наших услуг.

Об одном нашем клиенте и пойдет речь: владельцы сети хозяйственных магазинов в нескольких российских городах. Запрос был на тему: как нам привлечь такие-то и такие-то целевые группы покупателей и сделать их постоянными, чтобы они за каждой хозяйственной мелочью бежали не на оптовый рынок, а к нам. Какие акции для этого провести, как лучше рекламу размещать и т.п. Мы, чин-чином, предлагаем провести небольшое маркетинговое исследование, но в ответ слышим: «Не надо исследование, это только трата денег. Придумайте нам что-нибудь креативное, чтобы народ к нам потянулся».

Ну, мини-исследование мы все равно провели – когда ездили по этим супермаркетам, посмотрели, что там и как. А там – хоть сто акций проводи каждый день, и хоть весь город рекламой завесь – ну не пойдут туда люди! Грязно, полы опасно скользкие, освещение скверное, где какая секция находится – непонятно, подход к магазинам в двух городах – через какие-то овраги, по жердочкам. Персонала на месте никогда нет, а найдешь – пожалеешь: какие-то все кусачие, и никто ничего не знает. Единственный, кто в одном из магазинов с нами общался охотно – это был уборщик-таджик: очень старался нам помочь и, когда его подвело плохое знание русского языка, он просто отвел нас «за ручку» в нужный отдел.

А вот собственно вопрос: откуда у людей такая уверенность в том, что их глобальное неумение управлять можно исправить рекламой? Неужели не понимают того, что только потратят зря деньги – ну, сработает реклама, заманят они клиента в магазин. А он поскользнется на их дурацкой плитке, заблудится в их стеллажах, выслушает хамство кассира – и что? Придет он еще в этот магазин или будет бегать на оптушку, где его давно знают и улыбаются, когда он приходит?

Короче, рекламу мы им сделали. Толку от нее, скорее всего, не будет. Не получив от нее эффекта, заказчик, ясен пень, будет обвинять нас, маркетологов. А кто виноват в такой ситуации, мы, что ли?
Геннадий В., руководитель направления в маркетинговой компании, Москва

Ответ:

Геннадий, то, о чем Вы пишите – частое явление в нашем бизнесе. Я в таком случае всегда привожу один и тот же пример: когда у человека начинает сильно болеть голова, он в подавляющем большинстве случаев не проводит полное обследование организма (ведь головная боль может быть симптомом самых различных заболеваний), а бежит в аптеку, покупает анальгин или цитрамон (особо восприимчивые к рекламе покупают солпадеин), глотает таблетку и на том успокаивается. И только тогда, когда таблетки не помогают, а головная боль становится совсем невыносимой, несчастный начинает предпринимать какие-то еще меры – и все равно не факт, что он начнет с обследования (время, деньги, нервы), а не по примеру соседа Сереги, у которого тоже в прошлом году болела голова, будет лечиться баней или акульим хрящом.

Для российской деловой культуры характерно стремление «не заглядывать далеко», а решать сиюминутные вопросы. В ситуации экономического кризиса такой подход становится еще более типичным, а вера в то, что получить «волшебную таблетку», которая быстро решит все проблемы, становится уже прямо-таки религиозной. Ваш клиент действует как раз по этой модели: продажи падают > значит, надо, чтобы к нам регулярно приходило побольше людей > значит, нужна реклама. Заметьте, побуждения у Вашего клиента совершенно адекватные, другое дело, что он не видит причин, по которым у него происходит то, что происходит. Также для российской деловой культуры характерно «не видеть бревна в своем глазу» – неудобный подъезд к магазинам, грязь, отсутствие указателей – все это для руководства зачастую не является проблемой, оно может просто не верить в то, что такие мелочи способны навредить бизнесу.

Все, что Вы можете сделать в такой ситуации, чтобы сберечь свою репутацию – разработав те акции, которые клиент заказывал, обязательно обозначить свое «особое мнение». Сразу его клиент, конечно, не заметит, но потом – когда столкнется с низкой отдачей от мероприятий – может вернуться к Вам уже как заказчик маркетингового исследования. Раньше такие случаи были довольно редки, но есть небольшая надежда, что теперь, когда и ресурсов, и клиентов становится меньше, заказчики будут более грамотно тратить свои деньги.

Вопрос:

Наверное, мое письмо выбивается из общего контекста, я посмотрела – здесь все вопросы задают люди, работающие в коммерческих структурах. А я всю жизнь работаю в государственной организации – Центре Социального Обслуживания. Но вопрос все-таки задам.

Наш контингент – пенсионеры, инвалиды, многодетные, неимущие. Наш Центр – образцовый, поэтому у нас хорошее помещение: уютная столовая с приличной кухней, полностью оборудованный медицинский кабинет, кабинет психологической разгрузки, маленькая парикмахерская. Кроме того, у нас есть подразделение, которое оказывает бабушкам (дедушек у нас гораздо меньше) помощь на дому: приносят продукты, лекарства, некоторые промтовары.

Почти все, кто работает в Центре – женщины в возрасте от тридцати пяти до шестидесяти лет. Зарплаты очень низкие, зато стабильные, и все уже приспособились. Все работают давно – по десять, а то и пятнадцать лет.

И вот, ввели у нас новшество. С октября прошлого года у нас работают проверяющие. Они каким-то умным словом называются, но я его не помню – а в коллективе их зовут «летучие бригады». Что это значит? Люди ходят и проверяют: как работают сотрудники Центра? Могут прийти к медсестре и проверить – правильно ли она меряет давление? Могут прийти к массовику и проверить: правильно ли он бабушек развлекает? Могут прийти домой к какой-нибудь старушке вместе с ее соцработником и проверить: правильно ли он ее обслуживает? Ходят вместе и поодиночке, иногда – открыто, иногда – играют, «шифруются», а потом веселятся от души: это была проверка! А могут прийти под видом нашего клиента, а потом тебя начальник вызывает и говорит: «На тебя жалоба, проверяющему не понравилось, как ты работаешь».

Шутки шутками, но это создает большое напряжение. Во-первых, просто непонятно, а как проверяющие оценивают «правильность» работы тех, кого они проверяют? Как, например, можно оценить деятельность руководителя музыкальной секции? Во-вторых, это просто мешает работе. Представьте себе, на приеме у психолога-консультанта человек, состоящий на учете в психодиспансере (есть у нас и такая группа клиентов). И вдруг приходят несколько человек, которые будут проверять, насколько грамотно он проводит консультацию или терапевтическую сессию? При этом, естественно, проверяющие не являются специалистами в области психиатрии и психотерапии.

Конечно, жизнь удивительна, и чего только в ней не бывает. Но вот здесь я встаю в тупик: зачем это нужно? Ведь совершенно очевидно, что такие мероприятия работают в ущерб и без того нелегкой деятельности «государевых людей». Ведь это денег стоит, времени требует – а к чему, непонятно.
Карина Владимировна С., психолог-консультант в ЦСО, Москва.

Ответ:

Если провести аналогию с Вашим вопросом применительно к сфере бизнеса, то это очень похоже на применение методики «Таинственный покупатель». Эта методика применяется для проверки качества работы сотрудников той или иной организации – продавцов, менеджеров по продажам, операторов call-центров, секретарей reception и т.п. – тех, кто общается с клиентами. По ходу мероприятия иногда используется аудио / видеозапись, а проводить ее (в идеале) должны люди, которые хорошо разбираются в специфике деятельности того, кого они проверяют. Иногда «Таинственный покупатель» проводится своими силами, иногда – с привлечением профессиональных «проверяльщиков» – как решит руководство, и насколько хватит средств. Проверяющие всегда приходят под видом клиентов. Цели акции «Таинственный покупатель»: а) проверка «слабых мест» в управлении компанией с тем, чтобы потом внести нужные коррективы в бизнес-процессы (кого-то обучить, кого-то повысить, кого-то уволить, кого-то премировать – или, может быть, вообще в чем-то изменить структуру организации); б) держать персонал «в тонусе» – если человек знает, что его в любой момент могут проверить, он не склонен расслабляться на рабочем месте.

Тот вариант, который Вы описали в Вашем письме, выглядит несколько экстравагантно. Если говорить о целях, то пункт а) не может быть выполнен в силу некомпетентности проверяющих. Значит, остается пункт б): демонстративный контроль. Причем, в Вашем случае – ну о-о-очень демонстративный, такой, что будет мешать работе людей, которых проверяют. Кто-то из числа людей, принимавших решение о таком новшестве, перегнул палку. Наверняка – хотели как лучше.

Вопрос:

Я возглавляю ключевой отдел в столичной финансово-аналитической компании. Поступление средств у нас осуществляется весьма неравномерно, так как это определяется заказами, которые часто имеют расчетную дату, не совпадающую с расчетами по зарплате. До некоторых пор руководство находило выход из положения. В последнее время компания получила ряд крупных заказов, что, конечно, положительно для ее развития. Однако платежи по оказываемым услугам осуществляются неравномерно, а основные суммы поступают лишь по итогам работы. Таким образом, несколько раз у нас складывалась неприятная ситуация: мы столкнулись с проблемой задержек выплаты заработной платы на срок более десяти-четырнадцати дней.
Безусловно, коллектив отнесся к такой проблеме с объяснимой долей возмущения. У нас много иногородних, которым надо платить за «съемное» жилье, несколько человек выплачивают кредиты, у кого-то — маленькие дети и жена, которая не работает, или родители-пенсионеры. Но в некоторых случаях мы физически не можем выплачивать зарплату в срок, хотя потом, когда поступают средства, она выплачивается в полном объеме. Как можно снять напряженность в коллективе относительно столь щекотливого вопроса и не распугать квалифицированный персонал? К сожалению, пока высшее руководство не может гарантировать того, что подобные ситуации не будут время от времени повторяться.
Николай М. руководитель аналитической службы.

Ответ:

Судя по Вашему письму, Николай, вариантов не так уж много. Не уверена, можно ли вообще говорить о том, «снять напряженность в коллективе»: люди есть люди, а материальный фактор — один из ключевых при определении сотрудником степени собственной лояльности к компании, в которой он работает. Вы и сами перечислили  объективные факторы, которые повышают эту самую напряженность. Есть «аварийные» способы, при помощи которых можно несколько снизить напряженность — увы, не слишком надолго:

1. заранее информировать людей о том, что зарплата в срок выплачена не будет — чтобы они планировали свой бюджет заранее;
2. информируя, желательно объяснить причину: почему задерживается выплата заработной платы;
3. информируя, четко и честно определить сроки, в  которые зарплата будет выплачена и придерживаться их неукоснительным образом;
4. обязательно выразить сожаление по поводу такого положения дел, чтобы  в объявлении о задержке зарплаты не звучал подтекст: «а кому не нравится, того мы тут не держим!»;
5. если, как Вы пишете, такие ситуации возможны и в будущем, то при приеме на работу (когда уже принято решение о том, что кандидат подходящий, и ему можно делать предложение о сотрудничестве), как это ни дискомфортно, следует предупреждать о подобном развитии событий.

Но, как уже было сказано, «аварийные» способы вызывают лишь временный эффект. Поэтому здесь в игру вступают дополнительные вводные, которые могут сработать и в «плюс» и в «минус» компании:

1. степень заинтересованности сотрудников в наполнении собственной профессиональной деятельности: в Вашей области бизнеса для многих работа — не только способ зарабатывать деньги, но и способ самовыражения;
2. наличие у сотрудников «левых» источников доходов: если есть где подработать, то можно и подождать, когда в фирме появятся деньги;
3. количество иждивенцев в семье: «одна голова не бедна, а если бедна — то одна», но если человеку надо регулярно платить за учебу детей или отсылать деньги пожилым родителям, то у него есть повод задуматься о том, чтобы устроить скандал или поискать места понадежнее;
4. ситуация на кадровом рынке: конкретно — связанная с ней возможность найти аналогичную работу, но с более стабильными условиями.

К сожалению, в такой ситуации довольно скоро начинается процесс «негативной селекции», то есть из организации постепенно уходят все, кому есть куда уйти; в первую же очередь уходят самые лучшие.

Вопрос:

Уже полгода, как я работаю заместителем коммерческого директора  в российской сети магазинов молодежной одежды. Начинала с продавца в одном из трех магазинов, которые двенадцать лет назад только  появились в Москве. Теперь наши магазины есть во многих городах России, а я поднялась по карьерной лестнице довольно высоко. Всегда считала, что мне повезло, потому что я в деталях знаю абсолютно все участки работы. Но в последнее время все чаще стала проявляться проблема с администраторами, которую я никак не могу понять: они не могут управлять продавцами и при первой же возможности стараются «покрывать» их ошибки. То есть не только не помогают руководству, но порой еще и вредят. Не могу понять, почему так происходит? Они получают хорошую зарплату плюс процент с продаж, имеют возможность попозже, чем продавцы, приходить на работу и пораньше с нее уходить. Иногда работают в зале как продавцы — но это не всегда. По большей части их работа — не с людьми, а с товаром.  Если учесть, что почти все они — сами бывшие продавцы, которых выдвинуло руководство, то условия у них совсем неплохие. Но как посмотришь со стороны, просто-напросто саботируют. А где я других возьму?
Маргарита З., заместитель коммерческого директора, Москва.

Ответ:

Да, Маргарита, «других» и впрямь трудновато будет найти — а самое главное, где гарантия, что та же история не повторится? Возможно, что корень проблем том, что в компании не определен статус администраторов. Судя по тому, что Вы пишете, администраторы в данном случае — некая прослойка между продавцами и руководством в центральном офисе. В такой ситуации немудрено, что они сами себя относят скорее к продавцам, а не к управленцам: до офиса как до неба, оттуда — только проверки и распоряжения, а продавцы — те, с кем вместе находишься целый день. Да еще надо учесть, что администраторы, как вы упомянули — сами бывшие продавцы. Значит, они не понаслышке знакомы с «головной болью» продавцов: большой физической нагрузкой, недовольством покупателей, воровством и порчей ассортимента. А вот про «головную боль» управленцев они ничего не знают, хотя бы потому, что не было повода узнать. И потому они и склонны поддерживать продавцов, а не «начальство из офиса».
Как можно «перетянуть» администраторов на сторону офиса? Во-первых, при помощи обучения базовым управленческим навыкам: планированию, контролю, мотивации подчиненных. Во-вторых, бoльшим вниманием к их запросам: совсем не все из их жалоб и пожеланий — пустой звук! В-третьих, и, наверное, это самое главное — подробным и доброжелательным объяснением им двух аспектов: а) их прав, а не только обязанностей; б) чего именно от них хочет начальство. Ведь у них должен быть стимул для того, чтобы перейти в иной статус.

Вопрос:

Я — собственник и генеральный директор небольшой компании. Наша область — полиграфические услуги: буклеты, рекламные листовки, визитные карточки, сувенирная продукция и так далее. В штате у меня двадцать человек, а по мере необходимости мы прибегаем к аутсорсингу. Мы благополучно держимся на рынке шестой год. Во многом — благодаря тому, что подобрался очень креативный коллектив. Но творческие люди — люди сложные, и нас тоже не миновала проблема конфликтов. Два ключевых (оба дизайнеры) человека в компании около года находятся в конфликте. Разругавшись по деловым вопросам, оба затаили обиду, и теперь это дело сильно мешает работе: каждое совещание превращается в перепалку и затягивается, процесс согласования документации всегда чрезвычайно сложен, доходило даже до хамства «чужому» клиенту. Что я уже сделал:

1. Поговорил с каждым по отдельности и с обоими вместе, пристыдил, попросил, пригрозил;
2. Постарался так организовать процесс, чтобы они поменьше пересекались, даже по телефону;
3. Попытался найти замену кому-либо из них;
4. Даже с их женами поговорил! —

и все без толку. Конфликт развивается, и что делать дальше — я не знаю. Вариант «уволить» не проходит: кто работать будет?  Но и так дальше продолжаться не может, ощущение такое, что скоро взрыв. Что делать, просто ума не приложу!
Павел Г., генеральный директор, Казань.

Ответ:

Конфликт в компании — всегда опасно, тем более, что он обычно привлекает внимание лишь тогда, когда входит в зрелую стадию и, следовательно, успевает причинить существенный урон: как непосредственным участникам конфликта, так и тем, кто их окружает, не говоря уже обо всей организации в целом. Те меры, которые уже Вами применялись, воздействуют на последствия конфликта, а не разрешают его. Хотя, безусловно, Вы сделали очень много. Для того, чтобы исправить это положение, Вы можете прибегнуть к двум способам:

1. Пригласить специалиста по разрешению конфликтов. Обязательные критерии выбора: весомые рекомендации; образование в области психологии / социологии / управленческого или организационного консультирования. Сама процедура разрешения конфликта длится около двух-четырех часов, но требуется серьезная, занимающая много времени, подготовка: интервью с конфликтантами и другими сотрудниками компании, разработка алгоритма «под задачу».
2. Попытаться самостоятельно разрешить конфликт, используя алгоритм разрешения конфликтов, описанный в книге А.И. Пригожина «Методы развития организаций» в главе «Методы разрешения конфликтов в организации» (Издательство «МЦФЭР», 2003 год).

Вне зависимости от того, какой способ Вы выберете, пожалуйста, помните: сам по себе конфликт почти никогда не решается.

Вопрос:

Наш новый генеральный директор, приехавший к нам из Москвы,  озадачил меня  странным предложением. Мне, взрослому человеку, с профильным образованием, двумя зарубежными стажировками и степенью МВА, финансовому директору производственной компании, настоятельно посоветовали прибегнуть к услугам какого-то «коуча» или «коучера», чтобы меня научили «правильно разговаривать с коллегами и подчиненными». С начальством, конечно, не спорят, но я так и не понял, чего от меня хотят. Залез в Инет,  информации про коучинг — море, но все равно непонятно. Что это за зверь такой: коуч или коучер? Психолог такой, что ли? Что он со мной будет делать? И как мне себя с ним вести?
Вадим Васильевич Т., финансовый директор, Магадан.

Ответ:

Уважаемый Вадим Васильевич, по порядку:

1. Коуч или коучер — специалист по индивидуальному обучению взрослых людей, обычно — менеджеров высшего и, реже, среднего звена, каким-либо конкретным навыкам. Многие коучи — психологи по образованию, но это вовсе не является непременным условием.
2. В Вашем случае запрос на коучинг исходит не от Вас, а от Вашего руководителя, который, очевидно, уже знаком с таким способом развития управленческих функций у топ-менеджеров. Поэтому для Вас особенно актуальным будет момент доверия к коучу, иначе совместная работа станет напрасной  тратой времени  и денег. Я советую Вам очень тщательно выбирать специалиста из тех кандидатур, которые Вам предложат на рассмотрение (обычно эту задачу ставят перед HR-отделом) и остановиться лишь на том, к которому Вы почувствуете человеческое расположение.
3. Коль скоро тема предполагаемой работы — взаимодействие с коллегами и подчиненными, Ваш коуч, наверное, сначала постарается выявить, действительно ли имеются затруднения в данной области и, если они имеются, то в чем их сущность, а потом совместно с Вами наметит программу изменений.
4. В коучинге клиент и коуч — партнеры. Поэтому у Вас будет возможность влиять на процесс в любой его точке: задавать вопросы и получать на них ответы, предлагать изменения или свои варианты решения управленческих задач.
5. Процесс коучинга предполагает условие конфиденциальности. Тем не менее, советую Вам в любом случае обговорить этот момент с коучем: так Вам будет комфортнее.
6. Очень хорошо, что у Вас есть профильное образование, зарубежные стажировки и степень МВА: значит, у Вас есть навык быстро учиться, который включится, когда Вы начнете работу с коучем.

Более подробную информацию о коучинге Вы можете посмотреть здесь

Успеха Вам!

Вопрос:

В последние года два я наблюдаю странное явление: подавляющее большинство людей, которые приходят устраиваться на работу — какие-то странные: компетентность на нуле, запросы непомерные. Сначала я думал, что причина в том, что у нас на заводе почти полностью сменился отдел кадров. Пришли совсем молодые девчонки, работать еще не умеют, ну и не понимают пока, какие люди нужны в моем подразделении. Попробовал поговорить с ними, объяснить. Ответ один: «Такая ситуация на кадровом рынке!». Плюнул на это дело, стал сам себе сотрудников искать. Та же песня: приходят совсем не те, кто мне нужен, да еще ведут себя так, как будто одолжение мне делают, что заглянули. Что случилось с людьми?
Алексей Степанович Ф., главный технолог, Москва

Ответ:

К сожалению, Алексей Степанович, сотрудники отдела кадров на Вашем заводе абсолютно правы. Действительно, на рынке труда в последние несколько лет наблюдается тяжелая ситуация, которая пока только ухудшается. Причин тому много. Это:

1. Уход большого количества квалифицированных работников «в бизнес» в начале-середине девяностых годов. Хорошо ли, плохо ли пошли у них дела, но «возвращаться» многие уже не хотят;
2. Демографические проблемы нашей страны;
3. Разделение в массовом сознании работы на «престижную» и «непрестижную» — работа на заводе на данный момент, увы, ближе к «непрестижной».
4. Резкое снижение качества школьного, профессионального и высшего образования, начиная с тех приснопамятных девяностых годов и по сей день: громадное количество людей получило красивые дипломы, но не получило нужных знаний;
5. Растущая конкуренция между уцелевшими предприятиями: поскольку адекватных людей мало, им предлагают хорошие условия. Такие кандидаты знают, что без работы они не останутся.

Сейчас многие управленцы жалуются на заносчивое поведение соискателей в процессе интервью. Некорректное поведение, безусловно, не красит человека. Только дело в том, что ему есть куда уйти.

Вопрос:

Я работаю заместителем директора по персоналу в крупной российской компании. Компания очень известная, поэтому даже область деятельности называть не буду. Одно из наших конкурентных преимуществ на кадровом рынке — «белая» зарплата. Конечно, люди к нам идут, прочитав объявление о вакансии. Но есть вот какая штука — раз зарплата «белая», то и налоги настоящие. И в объявлении о вакансии мы — по указанию руководства — указываем сумму без вычетов. А когда соискатель прошел три-четыре собеседования, и уже принимается решение о том, чтобы брать его на работу, ему сообщают, что получать он будет «минус тринадцать» (подоходный) и «минус двадцать» (испытательный срок никто не отменял), то есть на тридцать три процента ниже, чем указано в объявлении. «Подсчитали — прослезились»: многие сразу уходят. Некоторые остаются, но с очень неприятным «осадком». Есть закономерность — чем интереснее для нас кандидат, чем «профильнее»; чем выше зарплата, на которую он претендовал, тем более вероятно, что он будет искать работу дальше, скорее всего, у конкурентов. А нужных специалистов мало… Что делать?
Эльвира Максимовна Т., заместитель директора по персоналу, Екатеринбург.

 Ответ:

Неприятная ситуация. Вроде, все по правилам, а ощущение такое, будто что-то не так. Можно себе представить: человек ориентируется на зарплату, скажем, в шестьдесят тысяч рублей, а, подсчитав вычеты, понимает, что «на руки» он будет получать: а) в течение испытательного срока — около сорока тысяч; б) по окончании испытательного срока — около пятидесяти тысяч. А чем выше зарплата — тем больше разрыв между обещанной суммой и реальной. Есть над чем задуматься.
Удивительно, но часто — самое болезненное для соискателя в подобном положении дел отнюдь не деньги, а то, что в российской культуре дороже денег — уговор. И этот уговор, в восприятии кандидата, который уже фактически принял решение о сотрудничестве, представители компании (в данном случае — Вы), нарушают. Обидно.
Что можно сделать для того, чтобы избежать подобного? Просто помещать в объявлении настоящую сумму материальной компенсации. Этот ход, во-первых, сэкономит время как сотрудникам службы персонала и руководителям, проводящим интервью, так и соискателям которые будут четко представлять себе, на какие условия они идут; во-вторых, и это самое главное, выиграет репутация Вашей, как вы сами пишете, известной компании. Ведь недовольный соискатель, уйдя из Вашей организации, будет искать работу у Ваших же конкурентов или партнеров. И на каждом собеседовании он, наученный опытом, будет задавать вопрос: «А зарплата, которую вы в объявлении указали — это с вычетами или без? А то вот я…» — и жалобы на Вашу компанию.
«Белая» компания — честная компания. Особенно хорошо, если и в этом вопросе.

Вопрос:

Я четвертый год работаю финансовым директором в клининговой компании. Наш генеральный пошел учиться на МВА и, естественно, сразу начались перемены. Объявив всей управленческой команде, что надо начинать работу над стратегией фирмы, он учредил специальные совещания (вне рабочего времени, часто — по субботам), на которых мы будем трудиться над стратегией. Времени и так не хватает, а тут еще от общения с семьей отрывать приходится. Ведь стратегия — это маркетинг. Почему мы, финансисты, должны выполнять работу маркетологов?
Валерий Григорьевич С., финансовый директор, Санкт-Петербург.

Ответ:

Да, это Вы точно заметили, Валерий Григорьевич: «естественно, сразу начались перемены». Это очень хорошо, когда руководитель имеет возможность сразу же применить полученные на МВА знания. И, конечно, дополнительная нагрузка, которая падает на и без того перегруженных управленцев, не радует.

А вот с тем, что «стратегия — это дело маркетологов», я позволю себе с Вами не согласиться, хотя это и довольно широко распространенное мнение. Стратегия — это Ваше и Ваших коллег будущее в этой фирме. Вы работаете в компании четвертый год; наверняка, собираетесь работать и дальше. И чем более плотное участие Вы будете принимать в формировании стратегии, тем проще Вам будет потом по ней жить. Ведь все неудачи при реализации стратегических планов происходят именно из-за того, что кто-то недоучел детали. А кто знает детали — в том числе и самые мелкие — лучше финансового директора?

Вопрос:

У меня средняя фирма (50 человек), область деятельности — IT-технологии. Я сам создал компанию, и благодаря моим усилиям, связям, опыту она уже более пяти лет на рынке — начавшись с комнаты в подвале и трех сотрудников-студентов на одном телефоне. Теперь у нас красивый собственный офис, дорогая оргтехника, штат увеличился в разы. Но последние год-полтора у меня постоянно присутствует ощущение, что я ничего не успеваю. Приходится контролировать все, что происходит. Сотрудники пристают с мелкими вопросами, которые могли бы решать сами, но им обязательно нужно решение хозяина фирмы. Просто не могу поручить им ничего сложного, боюсь, что обязательно завалят. Или будут все время советоваться со мной. Почему у конкурентов офис работает как часы, и у руководителей остается много времени, почему у них сотрудники инициативны, а у меня ленивые мухи?
Александр Р., владелец компании, Москва.

Ответ:

Вашим деловым качествам и энергии, Александр, можно позавидовать. Действительно, за достаточно короткий срок явно сделано очень много. А сейчас Вы вплотную подошли к новому управленческому этапу: этапу делегирования полномочий подчиненным и создания сильной управленческой команды. Ведь качественно проконтролировать большое количество сотрудников уже невозможно — равно как и выполнить за них всю работу. Думаю, что и с мифом «найти хорошего заместителя», Вы уже столкнулись и поняли, задача решается по-другому. Вариантов, по сути, два:

1. Воспитывать и обучать собственных сотрудников, выбирать из них самых надежных и договариваться о правах и обязанностях. Процесс этот — не одномоментный, люди уже привыкли не брать на себя ответственности. Но, убедившись в серьезности перемен, подчиненные, как правило, перестраиваются. В таком случае у Вас высвободится некоторое количество времени, а Ваши подчиненные станут гораздо самостоятельнее.
2. Перенаправить вектор развития фирмы — не расти (кстати, «не расти» — не значит «не развиваться»). То есть, оставить в компании то количество людей и тот объем проектов, которые Вы сможете контролировать без чувства «ничего не успеваю». Это трудный путь, поскольку все время приходится балансировать, а самого себя помещать в строгие рамки. Если выдерживаются все условия, фирма развивается хотя и медленно, но стабильно.

Вопрос:

В нашей компании сейчас работает порядка 350 человек. Компания производственная, у нас высокая и «белая» зарплата, руководители обладают серьезным опытом, долгие годы работают на предприятии. Однако на среднем и нижнем уровнях наблюдается большая текучесть кадров, порядка 40-50 процентов в год. Мы не можем понять, в чем проблема. Повышаем зарплату, а люди все равно уходят. Конечно, рабочий день у нас бывает долгим, но это не каждый день. Все есть для того, чтобы люди не уходили, стабильная зарплата, которая повышается, опытное начальство и хорошие условия труда, но молодые менеджеры и рабочие уходят от нас, поработав от полугода до года.
Ольга Л., директор по кадрам, Нижний Новгород.

Ответ:

Одна из самых частых жалоб современных управленцев — высокая текучесть кадров. Но 40-50 процентов, о которых Вы, Ольга, пишете — это признак существования серьезных проблем в организации. К сожалению, только повышением зарплаты ситуацию исправить сложно: не хлебом единым, как говорится, жив человек. И потому менеджеры и рабочие могут уходить туда, где интереснее, где удобный график, туда, где более доброжелательно начальство. Экстренные меры в таком случае — выяснение мотивов увольняющихся (и уволившихся за последний год — данные об этих людях у Вас наверняка сохранились, а отвечать они будут, скорее всего, честно): что не устраивает или не устраивало в Вашей компании. «Хорошие условия труда» о которых Вы пишете — насколько они хороши в глазах тех, кто уходит работать в другую фирму? Только обладая такой информацией, руководство сумеет изменить к лучшему мотивационные схемы. Вероятно, одной лишь мотивацией здесь ограничиться не удастся, и сразу за решением срочных вопросов придется анализировать и исправлять допущенные за годы существования компании управленческие ошибки.

Вопрос:

Мы объединили две организации. Очень казалось выгодно, так как руководители — давние друзья, да и продукция взаимозависимая. Однако после объединения начались большие проблемы, офисы двух компаний стали много конфликтовать, хотя раньше прекрасно общались. Начались выяснения отношений между высшими менеджерами. Все это отражается на качестве работы. Фактически только первые 2-3 месяца присутствовал финансовый эффект, а затем все испарилось. Получилось, что у нас было две фирмы, стала одна, но от былого духа партнерства ничего не осталось. Все ссорятся как пауки в банке. Да и прежние друзья, владельцы, тоже стали очень прохладно относиться друг к другу. Из-за чего это случилось, никто так и не понял. Но совершенно очевидно — надо что-то делать. Вот только что именно?
Василий Андреевич А., директор по развитию, Казань.

Ответ:

Ваша компания, уважаемый Василий Андреевич, похоже, столкнулась с ситуацией «начала семейной жизни». Ведь и у людей, не только у организаций так бывает: пока общались на некотором расстоянии — все было прекрасно; стали жить вместе — пошли споры и ссоры: за территорию, за обязанности, за то, «кто главнее». Люди обычно в течение первого года совместной жизни либо «притираются», либо расходятся. С организациями сложнее.
Единственная дорога, которая ведет не в тупик — переговоры и документальное распределение прав и обязанностей; причем, чем скорее, тем лучше. Очень важно прояснить ожидания всех участников переговоров — особенно несбывшиеся, и установить порядок взаимодействия. Так или иначе, у людей, работающих в Вашей компании имеется некая общая цель (или хотя бы возможность существования общей цели) — хотя они могут и не сознавать этого. Следовательно, надо определить эту цель. Если в компании существует выраженный конфликт между конкретными людьми, то лучше разрешать с привлечением специалиста и использованием специальной методики. Это трудоемкий процесс, но «развод» для организаций — еще тяжелее.