Организация — весьма тонкая структура. Она живет и развивается по определенным законам, и вот один из таких законов: руководитель оказывает серьезнейшее влияние на корпоративную культуру в своей компании. Причем, иногда до такой степени, что спонтанно припоминается знаменитая поговорка о яблочке, которое падает недалеко от яблони.
Кстати, тот же закон — но наоборот — действует и в громадных транснациональных компаниях. Найти владельца или владельцев такого бизнеса порой просто невозможно, а над имиджем организации трудится целая группа специалистов в области PR, преподнося публике наиболее востребованную в данный момент «картинку». Часто у человека, случайно соприкоснувшегося с подобной фирмой — скажем, пришедшего туда на собеседование по поводу приема на работу или на переговоры в качестве контрагента — возникает ощущение муравейника, то есть СИСТЕМЫ, в которой все что-то делают, куда-то спешат, все находятся под покровительством какой-то могучей силы и… в которой до него, увы, никому нет дела. Одной из причин тому как раз и является отсутствие ярко выраженного характера, какой обязательно присутствует в компаниях, где владелец или владельцы бизнеса — вполне реальные люди из плоти и крови.
Первое лицо на то и первое, чтобы формировать и транслировать корпоративную культуру в своей организации. Происходит это обычно незаметно, но через короткое время проявляется любопытная вещь: все в компании пропитано духом босса. Топ-менеджеры носят строгие костюмы и галстуки в полоску — как генеральный. Главный бухгалтер то и дело вставляет в свою речь его любимые присловья, не ссылаясь, впрочем, на авторство. Директор по персоналу никогда и никому не отказывает в просьбах — просто не выполняет их, а потом тихонько «спускает на тормозах» — как шеф. Отдел маркетинга весь поголовно уверен в том, что реклама должна быть дорогой — как руководитель. Даже охранник, дежурящий на входе в офис, и тот, разговаривая с посетителями, многозначительно покачивает головой — совсем как начальство, когда о чем-либо задумается. И чем сильнее руководитель как личность, чем харизматичнее, тем сильнее проявляются черты его характера, его жизненная философия, его ценности в каждом из происходящих в организации процессов.
Что это означает для руководителя? В первую очередь то, что, коль скоро отпечаток его личности все равно останется на принадлежащей ему (или руководимой им) компании, важно заранее позаботиться о том, чтобы декларируемые ценности не противоречили реально проступающим в корпоративной культуре компании.
Вот интересный пример, что показательно — не российский. Дело было в Италии несколько лет тому назад. Один из крупных итальянских банков имеет отделения по всей стране. На русский язык его рекламный слоган переводится примерно так: «Надежность и дружелюбие». Банк на тот момент проводил широкую рекламную кампанию, поэтому, наверное, сочетание было у всех на слуху. В отделениях Рима, Флоренции, Милана абсолютно все соответствует выбранному девизу: удобство расположения и респектабельный вид офисов, корректность и профессионализм персонала, готовность помочь человеку, не знакомому с итальянской банковской системой. А вот в неаполитанском отделении этого банка сталкиваешься со следующим: сначала надо сдать в камеру хранения все вещи, превышающие размер 20х30 сантиметров. Естественно, в эту категорию попадают даже дамские сумочки. Затем надо пройти через двойные стеклянные двери, разделенные маленьким тамбуром. И тут начинается самое забавное. После того, как за вошедшим закрывается одна дверь, он, что закономерно, пытается открыть вторую. Не тут-то было, та не поддается. Первая мысль: что-то испортилось. Но, увидев, что персонал не суетится и заметив краем глаза видеокамеру, направленную на него, посетитель приходит к выводу: это мера предосторожности. Побыв некоторое время в состоянии золотой рыбки в аквариуме, клиент заходит в помещение банка. Время, к слову, не такое уж долгое — секунд пять-шесть. Но это снаружи. Состояние человека, который, не думая ничего плохого, пришел в банк, например, поменять деньги, и ощущающего себя по непонятным причинам запертым в стеклянной клетке, далеко от приятного.
Потом следует общение с персоналом. У клиента просят документы, которые сперва тщательно и неторопливо изучаются, а далее без предупреждения уносятся куда-то в дальнюю часть офиса: для того, чтобы сделать ксерокопию. И только по окончании всех этих процедур начинается общение с клиентом по существу дела.
Безусловно, неаполитанское отделение данного банка на 200-300 процентов соответствует первой части слогана: «надежность». А что касается второй части — «дружелюбия», то здесь сложнее. Нет, сотрудники банка вежливы так же, как и других отделениях, улыбаются и даже могут пошутить. Но после всех мер, связанных с безопасностью, как-то уже остается маловато добрых чувств по отношению к банку, и совсем не получается заподозрить его в дружелюбии.
Почему так случилось? Самое логичное — предположить, что в Неаполе существует какое-то особое отношение к безопасности. Но причина подобных различий между отделениями одного и того же банка оказалась в другом, а выяснилась случайно, в бытовом разговоре. Оказалось, что руководством банка в качестве руководителя неаполитанского отделения недавно был приглашен новый управленец, родом из Австрии. Человек немолодой, очень структурированный, склонный перестраховываться. Он и разработал такую систему для повышения надежности и, следовательно, привлечения новых клиентов. Результат получился обратным: некоторые нервные клиенты убегали из банка сразу после того, как их выпускали из «аквариума». Убегать приходилось через другую дверь, но с тем же эффектом ожидания в тамбуре.
Что послужило причиной диссонанса между PR-политикой банка и личностными особенностями нового начальства? Ведь по отдельности и слоган хорош, да и такие качества руководителя, как осторожность, предусмотрительность, желание повысить надежность своей компании, не говоря уже об огромном профессиональном опыте — на земле не валяются. А причина — недопонимание высшим руководством простой закономерности: человек с такими качествами, став директором, неизбежно будет транслировать их в корпоративную культуру собственной организации. Что же, значит, не брать на работу супер-профессионала с километровым послужным списком? В некоторых — крайне редких случаях — не брать. А чаще всего — надо просто хорошо проинструктировать нового руководителя, предварительно просчитав совместно с ним возможные «зоны риска».
Другой пример. Крупный город на нашем Дальнем Востоке, компания, торгующая автомобилями. Генеральный директор, он же владелец компании, начинал как многие — с перепродажи подержанных иномарок. Сейчас фирма разрослась, число сотрудников увеличилось, перед организацией открылись принципиально новые горизонты.
Обратная сторона медали — руководитель уже не справляется с потоком работы, от заместителей, по его словам, «мало толку». Требуется поддержка коллектива, заинтересованность всех и каждого в развитии и процветании компании. На общем собрании руководитель бросает клич: «Нам нужна инициатива! Каждый, у кого появляется идея о том, как улучшить нашу работу, высказывает ее. За лучшие идеи будем награждать материально». Проходит месяц. Потом два. Инициативы не видно, идей не слышно, все по-старому. Генеральный возмущается: «Что за люди! Даже за деньги подумать не хотят!». Приглашенные консультанты стали осторожно опрашивать сотрудников: почему, мол, так? Люди отвечали крайне неохотно, пока кого-то не «прорвало» на диагностическом интервью: «Да у нас в компании любая инициатива душится и давится! Наш Владимир Андреевич (генеральный директор) — человек очень самолюбивый. Как услышит чужую интересную мысль, так сразу и огорчится, что она не ему в голову пришла. И начинает ее разбирать до тех пор, пока не выставит того самого инициативного сотрудника в глупом виде. Мы уже нарывались несколько раз, вот и не дергаемся теперь. И денег не будет, и настроение испортят». В смягченной форме и, конечно, без указания источника, эта фраза была доведена до руководителя. Первой его реакцией был психологический этюд на тему «Буря на Волге». Но через небольшой промежуток времени он задумался над ситуацией и сказал: «А ведь они правы. Я часто давлю на людей, мне об этом многие говорят. Значит, дело во мне, а не в моих сотрудниках. Хорошо, скорректируем».
Подняв старые предложения сотрудников, руководитель отобрал несколько наиболее интересных. Дополнительный, скрытый критерий выбор был таков: сотрудник, подавший предложение энное время тому назад, должен еще работать в компании. Потом был подготовлен приказ о материальном вознаграждении инициативных работников и объявлении им благодарности. Приказ повесили на самом видном месте — так, чтобы его увидел каждый. Премии (немаленькие!) вручили, постаравшись придать этому факту возможно более широкую огласку. Казалось бы, ситуация шита белыми нитками. Но персонал воспринял ее так: шеф пересмотрел свои взгляды и готов выслушивать то, что мы ему предложим. В первые месяцы вала конструктивных предложений не было — тут и сила инерции недоверия руководству, и отсутствие привычки думать масштабно, и понимание того, что каждое предложение рассматривается критически и «за просто так» платить никто не будет. Но с мертвой точки процесс сдвинулся, а через полгода от сотрудников компании поступало не менее двух ценных идей в месяц.
С чем генеральный директор столкнулся в данном случае? Предлагая своим сотрудникам быть инициативными, он не кривил душой. Он действительно ждал от них большей самостоятельности и большего интереса к будущему компании. Но при этом он не учел собственных особенностей: известной доли авторитарности и гиперчувствительного самолюбия. Проецируясь на компанию, эти черты характера, не последнюю роль сыгравшие в том, что он достиг значительных высот в бизнесе, отозвались в корпоративной культуре вялостью и равнодушием одних сотрудников, и обидой других. Предпринятые меры помогли только потому, что руководитель очень хорошо понимал: для того, чтобы придти к нужному результату, ему придется и в дальнейшем контролировать свои проявления. Это удалось сделать.
Один из наиболее частых ныне запросов руководителей и служб HR к оргконсультантам, бизнес-тренерам и консультантам по управлению: изменение корпоративной культуры. Формулируются эти запросы по-разному, от «Пропишите нам корпоративную культуру, а то у нас ее нет» до «Мы хотели бы изменить в нашей корпоративной культуре аспект, связанный с отношением к клиенту». Успех подобного начинания будет иметь место лишь в том случае, если в него активно включен руководитель компании, особенно — если он является и собственником. Метафорой корпоративной культуры могло бы послужить зеркало: поскольку в компании во многом она, культура — суть отражение личности генерального. Главная же работа над корпоративной культурой — работа над оригиналом. Отражение станет другим сразу после того, как изменится оригинал. 
