В начале осени компания N, которую я консультирую, завершила первый этап реструктуризации. Руководство пришло к выводу о том, что с частью сотрудников — по разным причинам — необходимо расстаться. На тот момент в компании работало порядка ста пятидесяти человек; уволить же предполагалось четырнадцать. Это мероприятие надо было провести как можно быстрее и с наименьшими потерями: как для компании, руководители которой приняли непопулярное решение, так и для сотрудников, которых предполагалось уволить, и которые ни о чем подобном даже не подозревали. Ситуация осложнялась тем, что практически все из кандидатов на увольнение добросовестно проработали в компании не менее четырех-пяти лет и были людьми известными и уважаемыми в организации. А помимо перечисленных моментов в жизни существует ведь еще и Трудовой Кодекс, который надо соблюдать.
С чего пришлось начать? С обсуждения с руководителем компании списка кандидатов на увольнение. Потому что очень важно, чтобы были проговорены вслух причины, по которым хотят уволить людей. Даже сейчас, в эпоху кадрового дефицита, у многих руководителей срабатывает стереотип «этих выгнать, а найти лучше (умнее, мобильнее, лояльнее, профессиональнее и т.п.)». Если применить такой элементарный прием, как обсуждение списка, стереотип — коль скоро руководитель в той или иной степени находится под его воздействием — проявляется, а это значит, что это воздействие можно контролировать. Кстати, так как тема не из приятных, то руководители обычно не хотят возвращаться к этой процедуре, мотивируя свой отказ так: «Что там пересматривать? Уже все решено». Потому мой первый вопрос был сформулирован так: «Вы хотите уволить четырнадцать человек из ста пятидесяти, это около десяти процентов от общего числа людей в организации. Если говорить метафорически, то мы имеем дело с ампутацией части коллектива. А если сравнивать организацию с организмом человека, то десять процентов — это, примерно, кисть руки. Действительно ли дело обстоит так, что необходимо ампутировать целую кисть?». Возможно, мне помогло медицинское образование генерального директора, но метафора произвела сильное впечатление. Обсуждение «по персоналиям» заняло весьма приличное количество времени, зато в итоге список сократился более, чем на треть. Теперь надо было двигаться дальше.
Руководитель — живой человек, только, в отличие от своих подчиненных, подвержен куда бoльшей нервной и физической нагрузке. А увольнение — процедура, тягостная как для сотрудника, которого увольняют, так и для самого руководителя. После того, как решение принято, самым сложным становится момент объявления о нем подчиненному. В соответствии с некоторыми исследованиями в области психологии труда, негативное влияние эмоций, испытываемых человеком в результате потери работы по инициативе работодателя, по силе своей приближается к влиянию, испытываемому в результате потери работоспособности вследствие тяжелого заболевания (инвалидности) или потери близкого человека. Мало кто из управленцев сталкивался с этими выводами, но на интуитивном уровне практически каждый понимает, что наносит другому человеку довольно серьезный психологический ущерб. И реагирует, в зависимости от своего характера: либо предельно оттягивая во времени сообщение «дурной вести», либо неожиданно и резко ставя подчиненного перед фактом увольнения. Что первая модель, что вторая, имеют много недостатков. В данном случае генеральный директор склонялся ко второй модели. И потому моим следующим вопросом было: «Как вы думаете, какими опасными последствиями чреват этот подход?». Перечень оказался длинным и впечатляющим. В него вошли: скандал с последующей иррадиацией по всей компании; слезы и сердечный приступ; отрицательный резонанс в коллективе и возможность использования его конкурентами в качестве «черного пиара»; судебный иск, возбужденный обиженным сотрудником, и еще многое другое. Да уж, много получается мест, где надо «соломку подстелить»!
И вот, началась работа над планом трудного разговора. Решили, что беседовать надо с глазу на глаз, дверь должна быть плотно прикрыта. Сотрудника непременно следует пригласить сесть, так, чтобы с руководителем его разделял стол, и обозначить тему: «Есть важный разговор». Не отводить взгляд в сторону. Лучше прийти в этот день на работу в темном костюме. На всякий случай иметь под рукой воду, валидол, бумажные платки, поблизости, в «зоне слышимости» в это время не должны находиться посторонние люди (не сотрудники компании).
Дальше надо объявить о своем решении и кратко, твердо, без подробностей пояснить его. Почему кратко и твердо? Потому что для собеседника эти доводы являются вопиюще несправедливыми, и он с ними все равно не согласится. Не стоит ждать от человека в подобном положении объективности и понимания. И потом, цель разговора — не обсудить ситуацию, а уведомить о принятом решении, следовательно, подробности будут излишними. Можно обозначить собственное огорчение («Мне особенно тяжело сообщать об этом именно Вам») и подчеркнуть вынужденность меры, это смягчает обстановку. Нельзя раздражаться и обижаться.
Расставаться лучше по-хорошему. А это значит — нельзя и чрезмерно фиксироваться на недочетах и ошибках, допущенных увольняемым сотрудником за время работы. Как минимум — разговор может сильно затянуться и принять характер спора. Как максимум — можно спровоцировать любое из тех опасных последствий, о которых шла речь выше. «Расставаться по-хорошему» предполагает выплату компенсации. В случае с компанией N, руководство подошло к этому аспекту чрезвычайно ответственно: размер компенсации был определен в два месячных оклада. Здесь стоит уточнить, что компания — «белая», и общая сумма компенсаций получилась внушительная. По ходу разговора генеральный директор собирался сообщить каждому кандидату на увольнение о том, что компенсация будет честно выплачена, и он сможет спокойно искать новую работу.
Последним этапом разговора должно было стать выражение надежды: все происходящее сейчас болезненно, но через достаточно короткое время плохое забудется, а вспоминаться будет только доброе. Этот пункт вызвал сильное сопротивление генерального директора: «Да как же забудется, мы, можно сказать, людей на улицу выкидываем! Вынужденно, но выкидываем!». Уговорить его удалось при помощи еще одной метафоры: «Дверь должна оставаться открытой».
Лишь после того, как план разговора был расписан до мельчайших деталей, руководство приступило к его воплощению — не отступая от него ни на йоту. Что же получилось в итоге? В итоге получился очень трудный день. Но — один день, в течение которого задача была решена. Все это было в сентябре. Из восьми уволенных сотрудников семеро нашли себе работу в течение полутора месяцев. Все восемь были приглашены (и присутствовали!) на новогоднюю корпоративную вечеринку компании N. Вид у всех восьми был довольный и процветающий. У руководства — довольный и несколько озадаченный, очевидно, удивило то, что люди так быстро нашли другую работу и отозвались на приглашение. Генеральный директор задумчиво протянул: «Пожалуй, когда обсуждали список на увольнение, надо было его еще подсократить, а?». Очень может быть. 
